Ризик, невизначеність і інновації

За минулі кілька десятків років відбулось запровадження низки проривних технологій у ведення війни, в тому числі таких, вплив яких настільки великий, що їх самих можна вважати окремими сферами, такими як кібер- і когнітивна війна. Тим часом продовжують з’являтись нові технології, такі, які, як зазначено в нещодавній статті в НАТО Ревю, «вже починають втілювати в реальність фантастичні ідеї».

НАТО давно визнала інновації важливим компонентом успіху оборони і стримування. Прискорений розвиток технологічних інновацій, численні джерела цих інновацій і їх вплив на нашу геополітичну реальність створюють проблеми і невизначеність для Альянсу.

Проте ця невизначеність, хоча і є причиною для занепокоєння, може також бути використана з великою користю. Ключем є розуміння різниці між невизначеністю і ризиком, і вивчення того, як обидва – ризик і невизначеність – можуть бути використані задля кращої підготовки до нових викликів, виявлення можливостей і спрямування інноваційних ініціатив.

Хоча дехто вважає ці дві речі практично одним і тим самим, невизначеність доволі відрізняється від ризику, як за своїм характером, так і використанням. Фактично, те, що відрізняє дуже успішних підприємців і новаторів від решти населення, це здатність бачити і використовувати цю різницю як основу для свого успіху. Гарною новиною є те, що ми можемо у них навчатись.

Ризик – це ймовірність втрат, поранення чи інших негативних наслідків. Його можна оцінити або визначити на основі знання про попередні наслідки і умови. Він математично сформульований з кінця ХVII сторіччя, зокрема, в праці Блеза Паскаля. Більш важливо те, що ним можна управляти. Ризик може бути розподілений (синдикатний), від нього можна застрахуватись, він може бути хеджирований і зменшений. Коротко кажучи, він може бути виражений кількісно і контрольований.

Невизначеність – це інше. Її неможливо точно виразити кількісно. Вона лише нещодавно була формалізована в праці економіста Френка Найта на початку ХХ сторіччя. Вона представляє усі можливі майбутні стани світу в будь-який заданий момент часу. Що вища невизначеність, то більша кількість можливих наслідків як позитивних, так і негативних. Вона є джерелом дискомфорту, тому що ми не можемо її передбачати, але вона також є джерелом потенційної цінності. Що вища невизначеність, то більший потенціал, і більшість з нас недооцінює ступінь цього потенціалу, тому що існує більше можливих майбутніх станів світу, які ми можемо зрозуміти.

Підприємці і новатори бачать цінність у невизначеності, тому що вони отритмують прибуток тоді, коли переваги значно більші ніж загалом очікувалось.

Якщо високий рівень невизначеності потенційно це добре, як тоді ми можемо ним скористатись? Відповіддю буде максимально можливе зниження ризику і одночасне максимально можливе вивчення невизначеності (див. діаграму нижче) для входження в простори, які можуть мати великий потенціал з обмеженими можливими втратами при цьому. Досвідчені підприємці роблять це інстинктивно; вони створюють недорогі «мінімально життєздатні продукти» задля перевірки життєздатності ринків і технологій, знижуючи таким чином свої ризики при вивченні притаманної ринку невизначеності. Вони «продають» своїм клієнтам запропоновані варіанти перед тим, як перейти до їх втілення. Якщо хоча б одна з багатьох таких дій підприємця з визначення окупається, вигода від цього значно перевищує невеликі інвестиції, вкладені в їх пошук.

Важливо те, що ризиком потрібно управляти, а невизначеність має вивчатись, випробовуватись і перевірятись. Це вимагає від підприємця водночас зводити ризик до мінімуму (а не ризикувати, як часто вважають), і братися за невизначеність.

Хоча останні події демонструють сучасні небезпеки від звичайної війни, інновації у гібридній війні навряд чи припинять з’являтись, а можуть у подальшому інтегруватись у повний спектр загроз. Як і підприємці, практики гібридної війни зосереджуються на діях високого рівня невизначеності і низького ризику. У гібридній війні наслідки можуть бути гарними або поганими, але оскільки вони нові, або раніше не перевірялись, ніхто не може передбачити жодного з цих наслідків (тобто, вірогідність не можна легко передбачити на основі минулого досвіду). Якщо все йде добре, результат може бути дуже сприятливим для агресора. Якщо ні, агресор їх зможе пережити, якщо вони були здійснені за низького ризику.

Відповідно, ті, хто ведуть гібридну війну, ретельно працюють над зниженням свого ризику через можливість все заперечити (наприклад, за допомогою недержавних або квазідержавних дійових осіб); використовуючи невеликі підрозділи або ресурси, від яких можна відмовитись (наприклад, спеціалізовані підрозділи); використовуючи дешеві технічні засоби (напр., дрони, кібер); здійснюючи підпільні, або такі, які важко виявити, акції (наприклад, таємне проникнення, кампанії з когнітивної війни) та інші подібні засоби. Вони застосовуються з таким ставленням як при підкиданні монети на свою користь: «Орел – я виграв, решка – я не багато втратив». Такі інноваційні методи також мають перевагу над старими конкурентами, які можуть їх не передбачити.

Один із засобів протидії незвичайним методам полягає у створенні умов, протилежних положенню високого рівня невизначеності і низького ризику, яке вигідне супротивнику. Реагування на гібридні кампанії має зосереджуватись на посиленні ризику для супротивника, щоб його кроки очевидно ставали значно дорожчими, знижуючи при цьому його здатність використовувати невизначеність, наперед зменшуючи кількість варіантів у його розпорядженні. Тобто, не даючи йому можливості скористатись «золотою серединою» інновацій.

НАТО і члени Альянсу знають як управляти ризиками, притаманними розробленню великих оборонних платформ і програм; міністерства оборони і військова промисловість добре в цьому розуміються. Проте Альянсу зараз потрібно навчитись як краще використовувати невизначеність, яка є іншою дисципліною.

НАТО потрібно працювати в інноваційній екосистемі для заохочення експериментальної роботи і інвестицій в невизначених просторах. Їй потрібно підтримувати готовність до невдач, роботи з неоднозначністю (на відміну від вірогідності), і інвестування туди, де окупність абсолютно невідома (і може взагалі не відбутись), сподіваючись отримати дуже великі результати від деяких з ініціатив. Таке заохочення не є спробою модифікувати інституційне запобігання ризикам. Це означає не брати на себе ризик, а необхідність брати на себе невизначеність.

На певних прикладах з промисловості можна повчитись. 3M, виробник понад 60 тисяч продуктів в низці галузей промисловості, активно заохочує працівників робити помилки. Він запрошує працівників приділяти майже 15 відсотків свого часу тому, що він називає «експериментальними каракулями». Бізнес модель 3M стала успішною завдяки винаходам абсолютно нових пропозицій, що змінюють ринок. Непередбачуваність і неуспіх інколи приводять до піонерських інновацій. Повідомляють, що Google застосовує таку ж саму стратегію, заохочуючи працівників витрачати 20 відсотків свого часу на проєкти, які не показують негайного результату, але можуть дати користь компанії у майбутньому. Ця політка народила Gmail, AdSense і Google News. Багатонаціональна IBM також відома підтримкою такої культури.

На сьогодні інноваційна діяльність НАТО зосереджена на семи сферах нових і потенційно проривних технологій,а саме, даних, штучному розумі, автономності, космосі, гіперзвукових, квантових і біотехнологіях. Хоча швидше за все саме вони будуть важливими у майбутньому (тому що багато з них важливі вже сьогодні), було б мудро поширити вивчення на додаткові сфери невизначеності.

Завданням інновацій в НАТО має бути заохочення потрійної спіралі уряду, промисловості і науки взятися за вивчення невизначених технологій, які виходять далеко за межі тих, які сьогодні передбачаються. Альянс має прагнути до створення широкого портфеля сфер інновацій, деякі з них можуть нині здаватись такими, що скоріше належать до сфери наукової фантастики, ніж наукових фактів, і вивчати технології, невизначеність яких настільки велика, що можливості важко собі уявити і тому важче заохотити і спонсорувати дослідження.

НАТО вже робить дещо з цього. Командування ОЗС НАТО з питань трансформації, Інноваційний вузол і Інноваційний офіс залучають академічні інституції і приватні підприємства до розширення меж можливого. Інноваційний фонд і Прискорювач оборонних інновацій для Північної Атлантики (DIANA) є ще одними помітними прикладами. Але ця діяльність буде успішною лише якщо вона матиме свободу дій з вивчення, а інколи й неуспішності. За словами Роба Мюррея, керівника Підрозділу інновацій НАТО, Альянс має заохочувати «усі елементи інноваційної екосистеми до вивчення невизначеності і справжнього просування інновацій вперед, навіть якщо це означає деякі помилки. Це вимагає свободи дій, яка нечасто буває в державному секторі».

Ризик і невизначеність – різні. Більш активно вивчаючи невизначене і зменшуючи при цьому ризик, Альянс може більше ставок зробити на ширше, ніж зараз, коло можливостей. Його метою має бути винайти неочікуване і робити це зберігаючи здатність «вливати» ресурси в ті сфери, які довели свою найбільшу відповідність і впливовість у невизначеному майбутньому.