Чому в сфері інновацій нас може навчити висадка людини на Місяць і як нам відповісти на виклики майбутнього.

Із Землі на Місяць

20 липня 1969 року астронавти Ніл Армстронг і Едвін «Базз» Олдрин стали першими людьми, які ступили на поверхню Місяця. Це досягнення стало результатом діяльності Президента США Джона Ф. Кеннеді, який поставив завдання «висадити людину на Місяці і безпечно повернути її на Землю». Президент сказав, що таке завдання того часу мало не просто технічний характер, а було частиною більш масштабної «битви, яка відбувається в усьому світі між свободою і тиранією… (за) думки людей скрізь, де вони намагаються визначитись, який шлях їм обрати».

20 липня 1969 року астронавти Ніл Армстронг і Едвін «Базз» Олдрин стали першими людьми, які ступили на поверхню Місяця. На фото: Командир Аполлона 11 працює в зоні збереження обладнання на місячному модулі. Видно сліди прогулянки по Місяцю екіпажа Аполлона 11 , які були частково реставровані в 2009 році тут. © NASA

Ця історична подія відбулась на тлі бурхливих часів нестабільності, у зв’язку як з громадськими заворушеннями, так і з посиленням геополітичного конфлікту. Стратегічний конкурент, Радянський Союз, оголосив про підвищення свого статусу супердержави несподівано запустивши в 1957 році перший в історії сателіт, «Спутнік», на навколоземну орбіту. Це стало початком «космічних перегонів», які спочатку захопили Сполучені Штати зненацька і непідготовленими і змусили їх з конфузом відставати протягом кількох наступних років. Лише завдяки амбіційній програмі інновацій і інвестицій Сполучені Штати спромоглися випередити свого конкурента і виграти перегони.

Як не були б виграні ці перегони, це не було завдяки рахуванню патентів, порівнянню вартості досліджень чи збільшення кількості інженерів і науковців. Вони були виграні завдяки встановленню чіткої мети, яка в методичний спосіб надихала людей і компанії на розв’язання проблем складних систем, побудови і компонентів, потрібних для досягнення цієї мети. Проблема була розв’язана за допомогою так званої «потрійної спіралі» уряду, індустрії і науки, які працювали разом над виконанням спільних завдань. Вони були розв’язані завдяки чіткому розумінню, які питання необхідно розв’язати і як можна вимірювати успіх на кожному кроці цього шляху. Ключем було те, що успіх можна було оцінити лише на основі перевірки результатів роботи, які перевірялись на предмет фальсифікації. Вони або працювали, або не працювали. Вони виконували своє завдання або не виконували.

Інноваційний імператив

Ми зараз можемо опинитись у подібній ситуації. Альянс має справу з посиленням конкурентів, і, як було раніше з космічними перегонами, конкуренція вимагає інновацій щодо нових і дуже проривних технологій, які будуть «дуже впливати на розвиток майбутньої військової спроможності». Це дані, штучний розум (AI), автономність, космос, гіперзвук, кванти і біотехнології.

У відповідальних за цю політику осіб негайно виникає запитання: «Альянс попереду чи позаду?» Для правильної відповіді на це запитання необхідно оформити терміни так, щоб відповідь можна було виміряти і таким чином сфальсифікувати або довести. Наприклад, чи розробив член Альянсу транспортний засіб, який може безпечно подорожувати зі швидкістю 10 Мах від Нью-Йорка до Парижа? Відповідь на це запитання можна виміряти і сфальсифікувати. Запитання не з’ясовує, як можна виробляти такий транспортний засіб або яку конструкцію чи вигляд має він, або його компоненти. Або скільки для нього потрібно патентів чи інженерів. Запитання радше має чітку мету, яку можна використати для того, щоб поставити завдання і надихнути уряд, індустрію і науку, так як це зробив Президент Кеннеді.

Поки грім не гряне…

В часи обмежених бюджетів Альянс повинен мудро робити свої інвестиції в інновації уникаючи ситуації «поки грім не гряне…» в майбутньому. Проте вірогідність такої ситуації зростає, коли незрозуміло чи Альянс відстає, чи випереджає своїх конкурентів. Поки що до цього підходять на основі аналізу національних внесків: скільки патентів укладено, скільки дослідників залучено до науково-технічних досліджень, скільки грошей інвестовано в науково-дослідні роботи, скільки засновано і фінансовано стартапів у сфері нових технологій. Тобто, інвестуємо і сподіваємось на краще. Ці мірила внесків, звичайно, мають своє застосування. Але вони не можуть надійно вказати, які країни будуть здійснювати потенційно важливі інновації. Чи могло б вивчення цих мірил внесків надати Альянсу можливість передбачити успішний запуск «Спутніка» Радянським Союзом?

У нещодавньому дослідженні НАТО виявлено сім сфер нових і потенційно проривних технологій, які “дуже впливатимуть на розвиток майбутньої військової спроможності”, серед них дані, штучний розум (AI), автономність, космос, гіперзвук, кванти і біотехнології.
© SoftwareONE

По суті, інновації у космічних перегонах рухались чіткими цілями в аспекті результатів: вивести безпечно на орбіту супутник, потім живу тварину, потім людину і так далі. Під час одного з найбільш інноваційних періодів у світовій історії не було жодного сумніву в тому, хто був попереду і хто був позаду. Цей досвід допомагає нам чіткіше аналізувати сьогодення. Інновації невтомно рухались вперед завдяки встановленню конкретних завдань в галузі результатів. Президент США визначив кінцеву мету: злітати на Місяць і повернутись. Це створило каскад проміжних етапів і під-завдань: вивести астронавтів на орбіту, забезпечити їм маневрування космічним апаратом під час перебування на орбіті, здійснити стиковку на орбіті, здійснити дії поза межами космічного апарата тощо. Усі вони були необхідними умовами для висадки на Місяць і, не менш важливо, повернення назад.

Великі інновації починаються з великих проблем

Замість інвестування і сподівання на краще, Альянс міг би зосередитись на встановленні амбіційних цілей діяльності, а потім ввести в дію «потрійну спіраль». Щодо найбільш нагальних або значних проблем Альянс міг би організувати офіційні змагання з призами і стимулами для новаторів з метою отримання від них максимальної віддачі. Такий підхід добре себе зарекомендував у минулому і нині застосовується деякими підприємствами, урядовими відомствами і приватними філантропами задля стимулювання інновацій. Приз Ансарі Х заохотив авіаконструктора Берта Рутана до успішної розробки багаторазового комерційного космічного літака. У 20-ті роки XX сторіччя Приз Ортейга заохотив маловідомого пілота авіапошти створити спеціальний літак і пролетіти на ньому на самоті над небезпечною Північною Атлантикою. Чарльз Ліндберг навряд чи ризикнув своїм життям, якби на нього не очікував приз або слава наприкінці шляху. Це можливо найбільш відомий історичний приклад (і такий, що в дусі Альянсу демонструє союзницького пілота, який звитяжно розв’язує трансатлантичну проблему). Проте їх набагато більше.

Пошук саме тих проблем, які потрібно розв’язувати

Критично важливо як будуть визначатись ці завдання. Це може розпочатись з оцінювання науковими і урядовими установами стану справ по кожній технології або сфері застосування. Вони можуть описати існуючі межі практичного застосування і запропонувати конкретні заходи для їх прориву. Підприємства, філантропи і дослідницькі організації можуть створювати і оприлюднювати завдання і призи для заохочення кожного в «потрійній спіралі» до їх розв’язання.

Проте виклики сьогодення – це лише один тип проблем, які треба шукати. Альянсу буде потрібно передбачати і готуватись до проблем, які вірогідно з’являться у майбутньому в результаті технологічних, суспільних, екологічних змін та інших чинників. В університеті Джонса Гопкінса ми працюємо над методикою гарантування виявлення проблем у майбутньому, забезпечення виявлення проблем завтрашнього дня. Ми прагнемо виявляти проблеми, які можуть з’явитись у найближчому і далекому майбутньому. На основі нашого вивчення процесу інновацій, ми вважаємо, що тут необхідно вивчати три очевидні горизонти невизначеності: вірогідне, ймовірне і можливе. Усі вони представляють різні рівні невизначеності і ставлять різні зразки запитань.

Можливе заглядає далеко в невизначене майбутнє. Воно не намагається його передбачити, а визначає альтернативну перспективу на основі довгострокових тенденцій і чинників прориву. Ця стратегічна перспектива покликана виявити проблеми, які Альянс може мати за широкого кола можливих сценаріїв. Наприклад, як виглядає майбутнє космічної медицини і які проблеми можливо на неї чекають?

На противагу цьому, ймовірне спрямоване на близькі горизонти, де напрям або темпи технічного розвитку можна передбачити чи обмежити. Воно розглядає вплив, який нові технології можуть здійснити на поточні сили, засоби і ресурси Альянсу. Наприклад, як нам забезпечити захищений супутниковий зв'язок, якщо квантові комп’ютери легко можуть зламати кодування?

Міністерство оборони США визначило гіперзвукові апарати одним із найвищих пріоритетів в галузі модернізації, оскільки Росія і Китай розробляють свої власні потужні системи. Гіперзвукові системи здатні пересуватись на великі відстані у верхніх шарах атмосфери – від 80 до 200 тисяч футів на швидкості рівній або перевищуючій 5 Мах, і здатні маневрувати в такий спосіб, який ускладнює оборонцям передбачення цих маневрів.
© US Department of Defense

Вірогідне стосується конкретних добре визначених завдань – таких, які можуть бути розв’язані із застосуванням традиційних інженерних або політичних інструментів. Їх бажані результати чіткі і такі, що підлягають вимірюванню. Рішення або працюють, або ні. Вони «вірогідні» тому що вірогідність їх розв’язання можна вирахувати на основі успішності попередніх інженерних і політичних рішень. Наприклад, як нам створити мережеві діагностичні пристрої для прогнозування небезпеки для здоров’я астронавтів і захищеного передавання цієї інформації медикам, які супроводжують політ, і в центр управління? Це є типовою сферою діяльності учасників процесу «потрійної спіралі».

Можливе, ймовірне і вірогідне взаємозв’язані. Розглядаючи усі три аспекти ми можемо будувати засоби і розширяти наші технічні можливості задля розв’язання проблем, які стоять перед Альянсом сьогодні, а також ті, що можуть виникнути в майбутньому. Відкриття проблем – процес динамічний і двосторонній. Глибоке осмислювання майбутнього дозволяє нам створювати завдання, які можуть сьогодні рухати інновації вперед. А радикальні рішення, винайдені сьогодні, (наприклад, послідовність генів, нейронні мережі, блокчейн тощо) створюють для нас зовсім нове майбутнє, яке маємо брати до уваги і яке повинні досліджувати.

Найкращий спосіб передбачити майбутнє – створити його

Використовуючи цей підхід, Альянс може впевненіше зайнятись двома критично важливими питаннями: « Які проблеми є найважливішими для розв’язання зараз і в майбутньому?» і «Які конкретні завдання ми маємо поставити для того, щоб заохотити «потрійну спіраль» до їх розв’язання?» У нещодавньому випуску НАТО Ревю керівник інноваційного підрозділу НАТО описав численні ресурси, які має Альянс для того, щоб забезпечити проривні інновації, в тому числі «… безліч академічних інституцій світового класу, найкращих науковців і дослідників, неймовірно креативних стартапів і зрілу, добре забезпечену ресурсами фінансову екосистему». Чіткі рамки виявлення найважливіших проблем, які потрібно розв’язати, і відповідні завдання, які заохотили б ресурси Альянсу їх розв’язувати – це найкращий шлях для збереження переваги Альянсу в змаганнях у невизначеному майбутньому.

** Це шоста стаття з мінісерії, присвяченої інноваціям, яка зосереджена на технологіях, які члени Альянсу прагнуть засвоїти, і можливостях, які вони зможуть додати обороні і безпеці альянсу НАТО. Попередні статті:**