Як створити стійкий потік інновацій для Альянсу

Дуайт Ейзенхауер, перший Верховний головнокомандувач Об’єднаних збройних сил НАТО в Європі, а потім 34-й Президент Сполучених Штатів, виступав за «максимальну оборону за меншу вартість і з найменшою затримкою». Він вважав, що головне завдання полягає у «мудрій і ефективній побудові такої оборони. […] Ми повинні досягти як безпеки, так і ліквідності. По суті, основою військової сили є економічна потужність». (Записи Конгресу, 1962) Ці заяви прозвучали на тлі екзистенціальної гонки озброєнь з Радянським Союзом і біполярного світу часів холодної війни. Завдяки американській стратегії всебічної оцінки (в якій порівнюються дві системи і ведеться пошук можливостей / ризиків), капіталізму і конкурентним витратам – підкріпленим ліберальними демократичними цінностями – Захід використав ці інструменти для перемоги над червоними. Це спрацювало, і це стало “кінцем історії”. А можливо і ні. Сьогодні НАТО має справу з глобальною конкуренцією і змаганням за технологічний розвиток – тобто, запровадження, інтеграцію і застосування нових технологій в суспільстві. Від штучного розуму до квантів, і за все, що є на цьому шляху, уряди змагаються навипередки у масштабному і швидкому застосуванні цих технологій – ніщо не може надати вищу перевагу тому, хто першим озброїться новими проривними технологіями в світі геополітики і стримування. І країнами, які виграють ці перегони, можуть стати ті, які мають найбільш спритну бюрократію, а не ті, які мають найкращі технології.

На противагу холодній війні США і їхні союзники по НАТО навряд чи зможуть перемогти інших просто за рахунок більшого вкладання коштів. У світі після Covid-19 зміна балансу державних фінансів може призвести до подальшого фінансового тиску на оборонні бюджети членів Альянсу. Нам нині потрібна інша перевага, така, яка дасть результати швидко і забезпечить стійкість на довший час – максимальну оборону за меншу вартість і з найменшою затримкою. Це все починається з наших людей, їхньої креативності, освіченості і доступу до фінансування. Це все завершується потужним потоком нових технологій подвійного застосування (як цивільного, так і військового), які постійно створюються, комерціалізуються і капіталізуються. Трансатлантичний характер Альянсу надає йому унікальну позицію в світовому порядку, коли водночас забезпечується політика з боку попиту і ресурси з боку пропозиції, що може реально забезпечити розвиток такого потоку завдяки створенню не лише інновацій, а й абсолютно нових ринків – як зазначав Ейзенхауер, що основою військової сили є економічна потужність. Як вчить історія останніх часів, модель демократії і готовність урядів країн Альянсу робити великі ставки на технології, орієнтовані на місії, справді приводять до створення нових ринків і саме ця модель, підкріплена спільними цінностями, стане ключем до довгострокового успіху НАТО. Проте що зараз? У короткостроковому плані інновації НАТО повинні закласти для членів Альянсу основу для реалізації цих переваг спільного, цілісного підходу в усьому Альянсі. Відповідь можна знайти, якщо зосередитись на двох головних сферах:

Така діяльність і сама собою є непростою, а якщо поєднувати її в рамках інноваційного потоку Альянсу, намагаючись при цьому використовувати порівняльну перевагу, яку кожен член Альянсу приносить з собою, перед Альянсом постає “складна головоломка”. Це головоломка тому, що вона вимагає поєднання усталених і проривних інновацій (спрямованих на радикальну зміну статусу-кво), яке має відбутись водночас в усій організації НАТО.

Сукупно, Альянс має безліч академічних інституцій світового класу, найкращих науковців і дослідників, неймовірно креативних старт-апів і зрілу, добре забезпечену ресурсами фінансову екосистему. Це головні інгредієнти, які при поєднанні і цілеспрямованості здатні розв’язати складні технологічні проблеми, зв’язані з подвійним застосуванням, а саме, виклики, які постають як перед оборонним, так і не обороним секторами, такі, як, наприклад, доповнена реальність і квантове обчислення.
Модель подвійного використання має важливе значення в галузі оборонних проривних інновацій тому, що коли ми зрештою візьмемось за комерціалізацію таких високотехнологічних проривів, членам Альянсу буде потрібно, щоб старт-апи і технологічні фірми максимізували поширення своєї продукції працюючи над «сукупністю проблем, які вони можуть розв’язати», а не над пошуком «сукупності ринків, на які вони можуть вийти». Тобто, ми не повинні прагнути, щоб старт-апи розвивали наступну хвилю технологічних досягнень, маючи уряди як єдиних своїх клієнтів. Ми хочемо, щоб такі технології давали користь усьому суспільству і тому мали цивільне, комерційне застосування. Таке комерційне застосування потім знову підштовхує цю технологію до подальшого розвитку, підтягуючи за собою урядову складову, що приводить до всебічного покращання продукції і технології – до мудрої і ефективної побудови оборони.
Очевидно, що потенціал подвійного застосування допоможе вирівняти стимули для наших дослідників, підприємців і фінансистів, бо перспективна комерційна перевага (над проблемами) буде достатньо великою для того, щоб інвестувати в комерціалізацію. Геополітична перевага, яку несе з собою така проривна інновація (виявлення переможців через великі ставки на наступний прорив), також буде достатньо великою для того, щоб зайнятись її досягненням за рахунок довгострокових капітальних інвестицій державного сектора на ранніх етапах. Але перед тим, як переходити до комерціалізації, нам потрібно визначитися з тим, що ми хочемо комерціалізувати. Технологічні проривні інновації не з’являються самі собою. Вони починаються з орієнтованої на певне бачення місії, де неможливо виміряти ризик і де править лише невизначеність. Це вимагає рішучих кроків, які стануть віхами у майбутньому; упевненості для того, щоб робити великі ставки на ще не винайдені технології; і здатності впізнавати переможців – і усе це повинно підкріплюватись наполегливою діяльністю, заохоченням і просвітою. Після закінчення Другої світової війни лише одна структура взялася за цю невизначеність: уряди країн Альянсу (дивіться зображення нижче).

Перший крок до розв’язання проблеми роздрібненості проривних інновацій в Альянсі мають зробити самі його члени. За допомогою структури НАТО, зосередившись на угоджених інноваційних пріоритетах. Це дасть їм змогу розпізнавати переможців і робити довгострокові державні капіталовкладення – приватний сектор навряд чи інвестуватиме венчурний капітал, просто тому, що ризик занадто високий (держави не схильні відходити від справ і можуть братись за таку невизначеність). Такий підхід і інвестиції допоможуть НАТО зберегти загальну технологічну перевагу. Справді, як вважали Кейнс і Вебер, здатність робити можливим те, що інакше було б неможливе потребує поєднання технології, політики і бюрократичних підходів з відповідними інвестиціями.

Якщо члени Альянсу хочуть досягти максимальної оборони за меншу вартість і з найменшою затримкою, розбудованої з мудрістю і ефективністю, тоді логічно скористатись тими природними перевагами, які країнам - членам НАТО надають географія і уміння та навички, які вони мають у своєму розпорядженні. В Альянсі потрібно розвинути і забезпечити ресурсами мережу найкращих університетів, які здійснювали б передові міжнародні дослідження водночас в різних сферах проривних технологій. Вірогідно Стенфорд міг би стати лідером у відповідних дослідженнях штучного розуму, а Дельфт і Чиказький університет разом робили б квантові дослідження; можливо Лондонський Імперський коледж працював би над біотехнологіями разом з Університетом Джонса Гопкінса, а Талліннський університет зосередив свої зусилля на кіберзахисті наступного покоління; а Еколь Політехнік і Массачусетський Технологічний Інститут вивчали б майбутні потреби в сфері телекомунікацій. Суть в тому, що членам Альянсу необхідно використовувати такі мережі університетів сукупно з національними державними дослідницькими лабораторіями задля забезпечення максимальної цілісності інновацій. Розмаїття багатонаціональних, багатодисциплінарних дослідницьких груп, які НАТО може залучити до роботи над інноваціями в галузі оборони і безпеки, є величезними ресурсом і конкурентною перевагою Альянсу. Отже, для того, щоб позбутись роздрібнення у джерела нашого потоку інновацій, нам потрібен такий підхід Альянсу, який буде чітко орієнтований на місію і визначатиме, де зосереджувати ресурси для дослідження проривних інновацій, максимізує порівняльну перевагу нашої географії і забезпечить зв'язок між університетами і державними дослідними установами. Все це може бути профінансоване за рахунок початкових довгострокових державних капітальних інвестицій.

Як демонструє це зображення, уряди робили це раніше, і створені технології (Інтернет, GPS, тачскрін тощо, які були застосовані при створенні Ай-поду і Ай-фону) здійснили величезний вплив на наш спосіб життя. Проте усі ці успіхи супроводжуватимуться численними поразками і до цього члени Альянсу повинні ставитись спокійно. Як сказав один новатор в оборонній галузі, який забажав зберегти анонімність: «Якщо частка нашої успішності починає перевищувати 35 відсотків, я починаю хвилюватись. Це означає, що ми припинили брати на себе достатньо великі ризики». Справді, очевидно, що до сфер досліджень, в яких члени Альянсу могли б співпрацювати, належать, наприклад, подальші роботи за межами 5G, або технології, потрібні для тотального гарантування мереж постачання.

Якщо на першому етапі інноваційного потоку НАТО потрібно зосереджуватись на створенні проривних інноваційних технологій, другий етап стосується їх використання і широкомасштабного впровадження.

Саме тут державні стартові венчурні установи (ВУ), такі як in-q-tel, NSSIF, DefInvest і SmartCap, можуть допомогти «зібрати докупи» надійний приватний венчурний капітал для забезпечення надійного фінансування нових старт-апів НАТО, таким чином мінімізуючи їх вразливість від зловмисних прямих іноземних інвестицій. Ця проблема вражає багато старт-апів, які шукають фінансування. Вона дається взнаки, коли вони намагаються експортувати свою продукцію, але не можуть цього робити через недружніх іноземних власників і занепокоєння урядів країн Альянсу з приводу можливого передавання технологій в недружні руки. На додаток до установ венчурного капіталу, які підтримують надійне фінансування старт-апів Альянсу, прискорювачі інновацій – в поєднанні з елітними університетами і за підтримки з боку професіоналів оборонної сфери Альянсу (користувачів, інвесторів і фахівців із закупівель) – можуть допомогти «відшліфувати» старт-апи і їхні пропозиції, варті на увагу. Це створить необхідну екосистему для створення максимальних шансів на комерційний успіх. Американська Air Force Ventures є цікавим зразком такого підходу, який допомагає швидко придбати нові продукти старт-апів без зайвої бюрократії.

Проте навіть тоді, коли проривна інновація комерціалізована, перетворена на прототипи і відповідність між продуктом і потребами ринку досягнута, залишається складне завдання отримання перших замовлень від клієнтів (як державних, так і комерційних). Від грошей залежить все у цих компаніях, тому що вони не мають фінансових резервів, які дозволили б їм працювати протягом тривалого процесу придбання, який часто є характерним для урядів країн Альянсу. Якщо старт-апи не можуть укласти контракти протягом тижнів чи місяців замість кварталів чи років, вони й не будуть братись за справу (вартість втрачених можливостей).
Проте дехто з коментаторів може сказати: «Навіщо витрачати стільки часу на обговорення старт-апів? Традиційні великі оборонні компанії можуть бути інноваційними. Навіщо витрачати усі ці зусилля заради невеличких компаній, які можуть взятись, а можуть і не взятись за цю справу?
Причина проста: конкуренція і креативність, які генерують старт-апи, корисна для оборонної екосистеми Альянсу. Відкриті демократії країн Альянсу і відкриті моделі освіти дають такі рівні креативності, які інші форми правління не спроможні забезпечити. Це максимізує зусилля щодо проривних інновацій і таким чином змушує наявні (великі) компанії конкурувати з новим, свіжим мисленням – а це розвиває стійкість.

Така креативність і прориви є конкурентною перевагою НАТО. Тому НАТО потрібно адаптувати свої моделі забезпечення і придбання до старт-апів, їх графіків і їх потенціалу. Це по суті означає, що наші професіонали у сфері забезпечення і придбання повинні мати повноваження брати на себе сумірний ризик. Як нещодавно зазначив законодавчий орган однієї з країн Альянсу: «Сторони, зацікавлені в питаннях оборони, повинні засвоїти культуру взяття на себе ризику. Бо це єдиний спосіб, як забезпечити інновації в оборонній галузі, так і дуже швидко опанувати інноваціями подвійного або цивільного застосування. Засвоєння культури інновацій має бути пріоритетом».

Якщо нам вдалося комерціалізувати нову технологію, швидко засвоїти її на рівні прототипу, а зараз ми прагнемо до її широкомасштабного продукування, як це зробити? Тут важливу роль можуть відіграти технологічні гіганти. У травні повідомлялось, що у першому кварталі 2020 року Фейсбук, Еппл, Амазон, Алфабет і Майкрософт витратили понад 29 мільярдів доларів на науково-дослідні роботи. Це більше ніж увесь бюджет НАСА за 2020 рік і демонструє зростання на 17 відсотків порівняно з таким же самим періодом минулого року. У листопаді 2018 року дослідницька служба Конгресу США зазначила: «У 1960 році на Сполучені Штати припадало 69% світових науково-дослідних робіт, при цьому лише науково-дослідні роботи оборонного характеру США становили більше третини усіх світових науково-дослідних робіт (36%). Крім того, федеральний уряд фінансував майже вдвічі більше науково-дослідних робіт, ніж американський бізнес. Проте з 1960 до 2016 року частка США в світових науково-дослідних роботах впала до 28%, а частка федерального уряду в сукупних науково-дослідних роботах США впала із 65% до 24%, в той час, як частка бізнесу майже подвоїлась із 33% до 67%. Внаслідок цих світових, національних і федеральних тенденцій частка федеральних оборонних науково-дослідних робіт в світовому масштабі впала до 3,7% у 2016 році».
Технологічні гіганти мають ресурси і необхідні фінанси для того, щоб швидко забезпечити масове застосування нових технологій. Вони можуть вступати в партнерські відносини з успішними старт-апами, можливо через спільні підприємства або приватно-державне партнерство в масштабах усього Альянсу, забезпечуючи ті потрібні для масового застосування елементи, яких не вистачає старт-апам (наприклад, відповідність стандартам і вимогам, юридичну підтримку, масове виробництво, захист прав інтелектуальної власності), не обов’язково викуповуючи ці молоді компанії.
Скептики скажуть, що це надає технологічним гігантам занадто багато можливостей для злиття і придбання, створюючи ризик монополізації. Можливо вони праві, і очевидно необхідно знайти стимули для усіх сторін. Проте якщо ми хочемо перемогти у перегонах за технологічну першість, побудовану на ліберальних демократичних цінностях, нам потрібно використовувати усі без винятку переваги, які ми маємо.
Задля результативного використання, впровадження і поширення цих технологій нам необхідно пам’ятати передусім про необхідність працювати зі швидкістю, яка необхідна, а не зі швидкістю, з якою ухвалюються рішення. Це вимагає нових підходів до технології фінансування, взаємодії з технологічними фірмами, як великими, так і малими, і набагато більш рухливих моделей придбання, які надають повноваження і стимули тим, хто відповідає за оснащення Альянсу. Така зміна культури нелегка справа, – але інновації не часто бувають легкими. Дивлячись у майбутнє НАТО 2030, пам’ятаючи про слова Ейзенхауера щодо одночасного досягнення безпеки і ліквідності, і не забуваючи про те, що основою військової сили є економічна потужність, стійкий потік інновацій, заснований на наших порівняльних перевагах, креативності і капіталі, матиме вирішальне значення для збереження Альянсом його технологічної переваги, заснованої на спільних цінностях.