Не боритесь с будущим, решайте, каким ему быть!

«Не боритесь с будущим, решайте, каким ему быть!» Это высказывание, приписываемое бывшему госсекретарю США Джорджу К. Маршаллу, ёмко резюмирует эффективное политическое планирование в неспокойные времена. Искушение «бороться» с проблемами объясняется ожиданием того, что все проблемы решаемы. Однако некоторые проблемы решить нельзя, и поражение неизбежно.

При таких обстоятельствах нужен иной подход. В данной статье говорится о том, почему стратегическое прогнозирование важно, как никогда, при планировании политики, чего можно добиться с его помощью и как это полезно в деле специалистам по планированию политики. Стратегическое прогнозирование – это способность организации распознать будущие изменения, разобраться в них и действовать по мере того, как они проступают в настоящем. Смысл не в том, чтобы угадать будущее, предсказав его, а в том, чтобы с помощью различных альтернативных вариантов будущего пролить свет на то, как мы понимаем вопрос и принимаем решения сегодня.

Маршалл понимал, что планирование принципиально важно для решающих результатов. С 1939 по 1945 год Маршалл был начальником штаба СВ США, и поэтому Уинстон Черчилль прозвал его «организатором победы» во Второй мировой войне. Благодаря ему численность ВС США увеличилась в 40 раз (с 200 000 военнослужащих в 1939 году до свыше 8 миллионов в 1945), что помогло США и союзникам одержать победу в войне и стать мировой сверхдержавой.

Позднее Маршалл хотел внедрить ту же культуру планирования принятия решений при создании новой группы «планирования политики». И это ему тоже удалось: новая команда Маршалла сыграла важнейшую роль в разработке Плана Маршалла по восстановлению Европы и подготовке почвы для сегодняшней НАТО и ОЭСР.

С 1947 года десятки других государств и организаций во всем мире создали аналогичные группы в своих государственных министерствах. Этим командам с гибким и широким мандатом поручено прогнозировать будущие стратегические тенденции и проблемы, разрабатывать возможные варианты действий и помогать руководителям принимать грамотные решения. В НАТО отдел планирования политики работает с 2003 года, а в ОЭСР работа по стратегическому прогнозированию ведется уже несколько десятилетий, и в 2013 году был создан отдел стратегического прогнозирования.

Ведем ли мы планирование политики или нет, многие из нас, кто занимаются политикой, сталкиваются с непростой задачей: как сформировать долгосрочную политику и решения, способные преодолеть вызовы сегодняшнего и завтрашнего дня, и поэтому афоризм Маршалла важен.

Решительность, о необходимости которой Маршалл говорил в 1947 году, тем более востребована сегодня. Мир стал более сложным, в нем несколько крупных держав; население мира – более восьми миллиардов; гиперсвязанные потоки информации, данных, товаров и людей; ухудшающийся климат и биоразнообразие в мире. В Стратегической концепции НАТО 2022 года этот мир лаконично описан: «Стратегическое соперничество, широко распространенная нестабильность и периодические потрясения определяют нашу более широкую обстановку в области безопасности. Угрозы, с которыми мы сталкиваемся, носят глобальный и взаимосвязанный характер».

В этом быстром, переполненном, деловом, сопряженном и сложном мире мы постоянно сталкиваемся с трудностями в понимании проблем политики. К этим трудностям относится: кто важен при формировании политики безопасности, какие убеждения определяют наше понимание и как мы сосуществуем на этой планете. По сравнению с 1947 годом обсуждение политики безопасности стало более широким, комплексным и многообразным. Работа по старинке встречается все реже, и для многих из числа наиболее уязвимых людей в мире она нежелательна.

Еще больше, чем в 1947 году, от специалистов по планированию политики требуется разобраться в неопределенности и выстроить картину, не отвлекаясь на мелочи и наносную шумиху. Парафразируя афоризм Маршалла, им нужно воспринимать будущее не как проблему, с которой надо бороться, а как путь вперед, который надо наметить.

Перед лицом проблем в сфере международной безопасности было бы разумно постараться сократить неопределенность или сопротивляться ей и принимать решения, исходя только из того, что нам известно или кажется вероятным в данный момент. Это подразумевает сбор доказательств, выбираемых на основании их значимости для проблемы, исходя из того, как она воспринимается и определена, а также на основании наличия данных.

Такой подход с использованием доказательств и прогнозов очень эффективен для принятия грамотных решений, вот почему прогнозы используются для принятия обоснованных решений во многих областях, от процентных ставок до продаж авиабилетов. Это помогает извлекать уроки из прошлого. Это поощряет ответственность, поскольку предъявляется информация, использованная для принятия решений. В большинстве случаев разумно ожидать, что произойдет наиболее вероятное. И возможно, что прогнозы станут более точными (хотя полной уверенности никогда не будет) благодаря таким методам, как суперпрогнозирование.

Однако возможности прогнозирования ограничены, когда нельзя сократить неопределенность или избежать ее. Эти ограничения нельзя сбрасывать со счетов, порой из-за них многие уважаемые организации допускают серьезные ошибки в прогнозировании по самым значительным событиям для специалистов по планированию политики, например, в случае финансового кризиса 2008 года.

В сегодняшнем стремительном мире часто приходится принимать решения до того, как будет собрана и проанализирована вся необходимая информация. Что-то неизбежно упустят из вида, и это может стать тем сбоем, которого никто не ожидал, как например, неожиданное нападение или экономический кризис. Не включать что-то в прогноз – особенность, а не ошибка: вся суть моделирования – снижать неопределенность, сокращая переменные, присутствующие в реальной жизни.

Помимо этого, многие проблемы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, настолько сложны, что невозможно знать наверняка, какие факторы включать, как подходить к вопросам и каким будет решение. В 1973 году Риттел и Вебер придумали им название – «коварные проблемы». Среди примеров – разработка эффективной стратегии или обеспечение международной безопасности. Даже если определить и включить все факторы, как правило, невозможно добиться такой точности, чтобы дать верный прогноз с учетом всех переменных хаотической системы, например, обстановки международной безопасности.

Читателей, задающихся вопросом, сможет ли формирующийся искусственный интеллект и машинное обучение когда-нибудь справиться с этой проблемой, ждет разочарование: уже десятилетиями известно, что некоторые проблемы нерешаемы, даже для бесконечно мощных алгоритмов. Совершенные предсказания невозможны.

Как же тогда многочисленные специалисты по планированию политики выходят из ситуаций, когда они не могут решить проблемы, но им все же нужно предложить потенциальные решения? Стратегическое прогнозирование помогает грамотно и эффективно планировать политику, в частности, в таких организациях, как НАТО и ОЭСР.

Есть ряд примеров того, как стратегическое планирование может помочь тем, кто принимет решения:

Это лишь некоторые примеры того, как стратегическое прогнозирование может быть полезным для планирования политики. С другими примерами можно ознакомиться в этом докладе ОЭСР.

Стратегическое прогнозирование как способность (а не просто инструмент или метод) можно использовать различным образом и на любом этапе работы по планированию политики. Тем не менее ряд экспертов и организаций предложили важнейшие мероприятия и упражнения, с помощью которых можно осуществлять стратегическое прогнозирование. Среди примеров –модули Политических горизонтов Канады, Хрестоматия прогнозирования ЮНЕСКО и Пособие по прогнозированию ПРООН. Таким образом, применение стратегического прогнозирования помогает в деле специалистам по планированию политики. Это важнейшая составляющая, нужная им для того, чтобы лучше разобраться в возможном будущем.

Когда наш мозг сталкивается с абстрактным массивом информации, ему сложно реагировать. В мире с бесконечным числом вариантов возможного будущего нельзя полностью понять все эти варианты, тем более нельзя выбрать один вариант с уверенностью, что именно так и произойдет. Но когда мы сталкиваемся с нарративом, где информация сопряжена с подробностями, тогда появляется версия. По мнению писателя Уилла Сторра, версия – это метод, с помощью которого наш мозг разбирается в неожиданном, уделяет внимание и готовится к принятию решения.

Важно даже не то, какое будущее произойдет, а из каких будущих мы можем извлечь уроки. С данной точки зрения, создавать версии будущего — значит помогать специалистам по планированию политики уделять больше внимания настоящему. Хорошая версия будущего заставляет нас задуматься над тем, какого будущего мы хотим избежать и какого будущего мы хотим. Это значит, что надо думать над тем, как добиться этого. Таким образом, возможные варианты будущего, от которых можно вернуться назад к реалиям настоящего, а затем продвинуться вперед, – хорошая отправная точка, чтобы начать планировать политику, разобраться в возможных вариантах будущего и осуществить значимые изменения.

Использование версий будущего помогает специалистам по планированию политики увидеть, казалось бы, хорошо знакомые вещи, в странном и незнакомом свете. Что произойдет, если это случится? Что мы сделаем? Как нам нужно будет адаптироваться? Или благодаря этому можно вернуть к жизни абстрактные возможности: нанизывание фактов, прогнозов и тенденций в вероятные нарративы заставляет нас переосмыслить базовые исходные предпосылки принятия решений.

Формирование решений о новых, трудных, неопределенных и нерешаемых проблемах политики подразумевает проницательность, осмысление и принятие действий, исходя из разных и потенциально сложных идей о будущем, по мере того как они появляются в настоящем.

Специалисты по планированию политики в НАТО и ОЭСР уже используют прогнозирование, однако его можно применять в разных контекстах. Это открывает дополнительные возможности: идти дальше исходных предпосылок статуса кво, принимать новые реалии и разрабатывать упреждающие подходы, чтобы соответствовать этим новым реалиям и формировать их.

Существуют многочисленные ресурсы и практические методы, которыми могут воспользоваться организации, готовые развивать свой потенциал стратегического прогнозирования. Некоторые из них изучены и показаны на примерах успешного применения в ресурсе перспективных инноваций ОЭСР. Специалисты по планированию политики стали больше использовать и разрабатывать перспективные подходы. Например, в ОЭСР запланирована работа, которая продемонстрирует преимущества стратегического прогнозирования для предвосхищения новых критических факторов риска и управления ими. Анализ стратегического прогнозирования Командования НАТО по трансформации призван помочь военачальникам разобраться в будущем. В штаб-квартире НАТО отдел планирования политики работает над расширением культуры прогнозирования.

Стратегическое прогнозирование дает возможность более мудро и рассудительно взглянуть на сегодняшний и завтрашний мир. Функция стратегического прогнозирования не в том, чтобы предсказывать, планировать или готовиться, на что оно даже не претендует, а в том, чтобы сделать достоинством все, чего мы не знаем, и тем самым добиться большего понимания и способности к действиям: не боритесь с будущим, решайте, каким ему быть!