Budowanie trwałego „pasa transmisyjnego” innowacji dla Sojuszu

Dwight Eisenhower, pierwszy Naczelny Dowódca Sił Sojuszniczych NATO w Europie (SACEUR, a później 34. prezydent Stanów Zjednoczonych Ameryki argumentował, że konieczna jest „silniejsza obrona mniejszym kosztem i z najmniejszym możliwym opóźnieniem”. Był przekonany, że prawdziwym wyzwaniem było „budować obronność z rozsądkiem i w wydajny sposób. […] Musimy osiągnąć zarówno bezpieczeństwo, jak i wypłacalność. W istocie podstawą siły wojskowej jest potęga ekonomiczna.” (Congressional Records, 1962). Te oświadczenia zostały wypowiedziane w kontekście egzystencjalnego wyścigu zbrojeń ze Związkiem Radzieckim, w dwubiegunowym świecie zimnej wojny. W ramach amerykańskiej strategii bazującej na wskaźnikach oceny netto (porównywanie dwóch systemów i poszukiwanie szans/ryzyka), kapitalizm i konkurencyjne wydatki – na podłożu liberalnych wartości demokratycznych – były narzędziami wykorzystanymi przez Zachód do pokonania ZSRR. Okazały się skuteczne i taki był “koniec historii”. Niekoniecznie.

Dzisiaj NATO konkuruje w skali globalnej, a wyścig jest prowadzony w obszarze wdrożeń technologii – to jest przyjmowania, przyswajania i wykorzystania nowych technologii w społeczeństwie. Od sztucznej inteligencji, po technologie kwantowe i wszystko, co się mieści pomiędzy nimi – rządy ścigają się ze sobą, aby wykorzystać technologie posługując się efektem skali i tempa. Przewaga tych, którzy pierwsi wdrażają przełomowe technologie nigdzie nie jest bardziej dominująca niż w świecie geopolityki i odstraszania. Być może prawdą jest, że ten wyścig wygrywają społeczeństwa, które dysponują sprawną biurokracją, a nie najlepszą technologią.

W odróżnieniu od zimnej wojny, mało prawdopodobne jest, żeby Stany Zjednoczone i ich sojusznicy w NATO po prostu prześcignęli kogoś w wydatkach. W świecie po pandemii Covid-19, przywracaniu równowagi wydatków publicznych może towarzyszyć zwiększona presja finansowa na budżety obronne członków Sojuszu. Obecnie potrzebujemy innej przewagi – takiej, która zapewniałaby szybkie efekty i budowała długoterminową odporność - silniejsza obrona mniejszym kosztem i z najmniejszym możliwym opóźnieniem. Na pierwszym miejscu są nasi ludzie, ich kreatywność, wykształcenie i dostęp do finansów. Na końcu jest potężny „pas transmisyjny” do przesyłu technologii podwójnego zastosowania (cywilnego i wojskowego), które są ciągle tworzone, komercjalizowane i poddawane kapitalizacji.

Transatlantycki charakter Sojuszu zapewnia mu unikalną pozycję w porządku międzynarodowym, która umożliwia mu zarówno prowadzenie popytowej polityki, jak i zapewnianie podaży zasobów. Dzięki temu może on rzeczywiście budować taki „pas transmisyjny” i tworzyć nie tylko innowacje, ale całkiem nowe rynki. Jak zauważył Eisenhower: podstawą siły wojskowej jest potęga ekonomiczna. Najnowsza historia zdaje się sugerować, że model demokracji oraz gotowość rządów państw członkowskich Sojuszu do stawiania na technologie zorientowane na potrzeby misji rzeczywiście tworzą nowe rynki i właśnie ten model – podtrzymywany przez wspólne wartości – będzie kluczem do długoterminowego sukcesu NATO.

A wnioski na dzisiaj? Na krótką metę innowacyjność NATO musi stworzyć członkom Sojuszu podstawy do wykorzystywania zalet wspólnego natowskiego podejścia do rozwiązywania problemów. Rozwiązania mogą się koncentrować w dwóch kluczowych obszarach:

Takie działania są trudne same w sobie, ale włączenie ich do „pasa transmisyjnego” do przesyłu inwestycji w Sojuszu oraz jednoczesne starania o wykorzystanie takiej przewagi konkurencyjnej, jaką każdy z członków Sojuszu może wnieść ze swojej strony stawia przed Sojuszem “przewrotny problem”. Jest on przewrotny dlatego, że wymaga zastosowania zarówno zrównoważonych i trwałych, jak i przełomowych innowacji (takich, które zmierzają do radykalnej zmiany status quo) jednocześnie i w całym NATO.

Łącznie Sojusz ma ogromną liczbę światowej klasy instytucji akademickich, najdoskonalszych naukowców oraz zadziwiająco kreatywnych start-upów, a także dojrzały, dobrze zaopatrzony ekosystem finansowy. To są kluczowe składniki, które – połączone i ukierunkowane – mogą rozwiązywać problemy związane z technologiami podwójnego zastosowania i „wysoką techniką”, to jest wyzwania dotykające zarówno sektor obronny, jak i pozostałe sektory, takie jak rzeczywistość rozszerzona (augmented reality) oraz komputeryzacja kwantowa.

Model podwójnego zastosowania jest ważny z odniesieniu do przełomowych innowacji obronnych , ponieważ gdy ostatecznie dochodzimy do komercjalizacji takich przełomowych rozwiązań z obszaru wysokich technologii , członkowie Sojuszu będą potrzebować start-upów i przedsiębiorstw technologicznych, aby maksymalizować zakres potencjalnych odbiorców tych produktów, bardziej dbając o „całkowite problemy docelowe” niż o „całkowite rynki docelowe””. Inaczej mówiąc, nie powinniśmy chcieć, żeby start-upy budowały nową falę technologii, gdy ich klientem będą wyłącznie rządy. Chcemy, żeby takie technologie służyły także społeczeństwom, a zatem, aby miały cywilne, komercyjne zastosowanie. Takie komercyjne zastosowanie następnie pociąga za sobą dalszy rozwój wspomnianej technologii i włączona zostaje także strona rządowa, co oznacza lepsze produkty i technologie dla wszystkich - pozwala budować obronność z rozsądkiem i w wydajny sposób.
W istocie, potencjalne podwójne zastosowanie pomoże równomiernie motywować do działania naukowców, przedsiębiorców i kręgi finansowe, ponieważ ewentualny wzrost wartości komercyjnej (problem) będzie wystarczająco duży, aby skłonić ich do zainwestowania w komercjalizację produktu. Zysk geopolityczny, do którego przyczyniają się takie wynalazki zakłócające status quo (gdzie stawia się na te technologie, które najlepiej rokują na kolejny przełom) będzie także wystarczająco duży, żeby pozwolić na ich tworzenie dzięki pojawiającym się na wczesnym etapie długoterminowym inwestycjom „cierpliwego” kapitału sektora publicznego.

Jednak zanim przejdziemy do komercjalizacji musimy zdecydować, w jakim kierunku mają się rozwijać technologie, które chcemy skomercjalizować. Przełomowe innowacje techniczne nie dokonują się przypadkiem. Na początku jest wizja zorientowana wokół misji – na tym etapie ocena ryzyka jest niemożliwa i rządzi niepewność. Wymaga to odważnych posunięć, które wyznaczą przyszłość, odwagi, by stawiać wysokie stawki na technologie jeszcze nie odkryte oraz umiejętności typowania zwycięskich rozwiązań – a wszystko to musi być wspierane konsekwentnym zaangażowaniem, zachętą i światłym podejściem. Od zakończenia zimnej wojny tylko jeden podmiot podjął działanie wobec tak wielkiej liczby niewiadomych. – rządy państw członkowskich Sojuszu (patrz: poniższa grafika).

Aby wykonać pierwszy krok w kierunku zaradzenia fragmentacji natowskiej myśli technicznej w zakresie przełomowych wynalazków, członkowie Sojuszu powinni – w ramach Sojuszu – skoncentrować się na uzgodnionych priorytetach w dziedzinie innowacyjności. Pozwoli im to typować zwycięzców i dokonywać inwestycji „cierpliwego” kapitału publicznego – mało prawdopodobne, by sektor prywatny inwestował kapitał wysokiego ryzyka (venture capital), ponieważ ryzyko jest po prostu zbyt wysokie (państwa zwykle nie bankrutują i mogą wziąć na siebie taki brak pewności). Takie ukierunkowanie oraz inwestycje pomogą NATO utrzymać ogólną przewagę technologiczną. W istocie, jak argumentowali Keynes i Weber zdolność do sprawiania, że dzieją się rzeczy, które w innych warunkach byłyby niemożliwe wymaga połączenia sprawności technologicznej, politycznej i biurokratycznej, którym winny dorównać inwestycje.

Jeżeli członkowie Sojuszu mają osiągnąć maksymalną obronę mniejszym kosztem i z najmniejszym możliwym opóźnieniem, budowaną z rozsądkiem i wydajnością, logiczne jest, aby jak najpełniej wykorzystać te naturalne przewagi, jakie geografia i zasoby umiejętności oferują państwom członkowskim NATO. Sieć najdoskonalszych uczelni w całym Sojuszu powinna być tworzona i finansowana, aby umożliwić najbardziej zaawansowane badania, prowadzone równocześnie w odniesieniu do wielu przełomowych technologii. Być może Stanford mógłby przewodzić w zakresie odpowiednich badań nad sztuczną inteligencją, a Delft oraz Uniwersytet Chicagowski mogłyby partnerować sobie wzajemnie w technologiach kwantowych; może Imperial College London powinien zająć się biotechnologią wspólnie z Johns Hopkins University, a Uniwersytet w Tallinie powinien skoncentrować swoje wysiłki na nowej generacji cyberobrony. École Polytechnique oraz Massachusetts Institute of Technology mogłyby z kolei analizować przyszłe potrzeby w zakresie telekomunikacji.

Chodzi o to, że członkowie Sojuszu będą zmuszeni optymalnie korzystać z takich sieci uczelni, w powiązaniu z utrzymywanymi przez rząd krajowymi laboratoriami badawczymi, aby zapewnić jak największą spójność w zakresie innowacji. Różnorodność wielonarodowych interdyscyplinarnych zespołów badawczych wpierających innowacje w sektorze obrony i bezpieczeństwa, które Sojusz może tworzyć i inspirować, jest ogromnym atutem i przewagą konkurencyjną Sojuszu.

Zatem, żeby zaradzić fragmentacji działań na początku tego „pasa transmisyjnego” innowacji musimy mieć jednoznaczne, zorientowane wokół misji ukierunkowanie Sojuszu wskazujące, gdzie koncentrować środki przeznaczane na przełomowe badania nad wynalazkami, przy jednoczesnym maksymalizowaniu przewagi konkurencyjnej, wynikającej zarówno z geografii, jak i z powiązania naszych uczelni z rządowymi jednostkami badawczymi. Wszystko to mogłoby być finansowane przez realizowane na wczesnym etapie inwestycje „cierpliwego” kapitału w sektorze publicznym.

Jak wskazuje powyższa grafika, rządy czyniły już to wcześniej, a stworzone technologie (internet, GPS, ekran dotykowy i inne, które zostały zaadoptowane do skonstruowania iPoda oraz iPhone’a) miały i mają ogromny wpływ na nasze życie. Jednak wszystkim tym sukcesom towarzyszyło wiele niepowodzeń i oto skąd Sojusz powinien czerpać pociechę. Cytując anonimowego natowskiego innowatora w dziedzinie obronności: „jeżeli odsetek naszych sukcesów wzrasta powyżej 35%, zaczynam się niepokoić. To znaczy, że przestaliśmy podejmować wystarczająco duże ryzyko” Rzeczywiście obszary badawcze, do rozwoju których może się przyczynić Sojusz obejmują na przykład kontynuację innowacji od poziomu 5G lub technologię, która mogłaby umożliwić całkowitą gwarancję łańcucha dostaw.

Podczas, gdy pierwsza część „pasa transmisyjnego” innowacji powinna koncentrować się na tworzeniu przełomowych innowacyjnych technologii, drugi etap w całości dotyczy zapewniania użyteczności i wdrażania na wielką skalę.

Właśnie na tym etapie inicjujące finansowanie publiczne podmioty dysponujące kapitałem wysokiego ryzyka (venture capital) (VC) takie jak in-q-tel, NSSIF, DefInvest oraz SmartCap, mogą pomóc przyciągać zaufany prywatny kapitał wysokiego ryzyka, aby zapewnić bezpieczne finansowanie raczkującym natowskim start-upom, tym samym minimalizując ich zagrożenie ze strony nieuczciwych bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Ten problem dotyka wielu start-upów na etapie pozyskiwania środków finansowych i ma konsekwencje, gdy zechcą one eksportować swoje produkty. Eksport może być wówczas niemożliwy ze względu na udziały własnościowe znajdujące się w rękach nieprzyjaznych podmiotów zagranicznych lub z powodu zastrzeżeń wobec transferu technologii ze strony rządów państw natowskich.

Poza podmiotami venture capital wspierającymi godne zaufania finansowanie natowskich start-upów, niezbędnego „połysku” start-upom i ich wartościowym wnioskom mogą nadać inkubatory wynalazczości – powiązane z elitarnymi uniwersytetami i wspierane przez natowskich profesjonalistów w dziedzinie obrony (operatorów, inwestorów i ekspertów od zamówień publicznych). W ten sposób stworzony zostanie niezbędny ekosystem maksymalizujący prawdopodobieństwo komercyjnego sukcesu. Amerykański Air Force Ventures jest ciekawym przykładem takiego podejścia, które pomaga szybko uzyskiwać nowe produkty start-upów bez grzęźnięcia w biurokracji związanej z pozyskiwaniem technologii.

Jednak nawet po komercjalizacji przełomowego wynalazku podwójnego zastosowania, przekształceniu go w prototyp oraz po wpasowaniu produktu na rynek, nadal wyzwaniem jest uzyskanie wstępnych umów od klientów (zarówno rządowych, jak i komercyjnych). Gotówka jest najważniejsza dla młodych przedsiębiorstw, ponieważ nie mają one rezerw finansowych potrzebnych na działanie podczas długich procesów zakupowych, często powiązanych z rządami państw natowskich. Jeżeli start-upy nie mogą zamykać transakcji w ciągu tygodni i miesięcy, a nie kwartałów lub lat, nie będą podejmować takich starań (koszt utraconych korzyści, koszty alternatywne).

Jednak niektórzy komentatorzy mogliby powiedzieć: dlaczego poświęcamy tak wiele czasu omawiając start-upy? Tradycyjne wielkie przedsiębiorstwa zbrojeniowe mogą być innowacyjne. Po co podejmować te wszystkie wysiłki dla maleńkich spółek, które może sobie poradzą, a może nie?

Powód jest prosty: konkurencja i kreatywność generowane przez start-upy są dobre dla ekosystemu obronności Sojuszu. Otwarte natowskie demokracje oraz otwarte modele kształcenia wnoszą taki poziom kreatywności, którego inne formy zarządzania nie są w stanie wygenerować. W ten sposób maksymalizowane są wysiłki w zakresie przełomowych wynalazków, co samo w sobie zmusza podmioty ugruntowane na rynku (duże przedsiębiorstwa) do konkurowania z nowymi, świeżymi sposobami myślenia – a to buduje odporność.

Taka kreatywność i nowatorstwo są przewagą konkurencyjną NATO. Zatem NATO musi dostosowywać ten model pozyskiwania technologii tak, aby uwzględniać start-upy, ich uwarunkowania terminowe oraz ich potencjał. Przede wszystkim oznacza to, że nasi profesjonaliści w zakresie pozyskiwania technologii powinni być upoważnieni do podejmowania widocznego ryzyka. Jak ostatnio zauważył pewien organ legislacyjny w państwie natowskim: “Interesariusze w dziedzinie obronności muszą przyswajać sobie kulturę ryzyka – jest to jedyny sposób, aby zarówno umożliwiać innowacyjność w obronie, jak i bardzo szybko przyjmować innowacje o podwójnym zastosowaniu lub cywilne. Zmiany kulturowe promujące innowacyjność są priorytetem.”

Jeżeli udało nam się skomercjalizować nową technologię, szybko przyjąć ją w formie prototypu i teraz chcielibyśmy wykorzystać efekt skali, co można w tym celu zrobić? Wielkie przedsiębiorstwa technologiczne mogłyby mieć tu do odegrania pewną rolę. W maju pojawiły się doniesienia, że w pierwszym kwartale 2020 roku Facebook, Amazon, Alphabet i Microsoft wydały ponad 29 miliardów dolarów amerykańskich na badania i rozwój (R&D - BiR). To więcej niż cały budżet NASA na 2020 rok i oznacza to około 17% wzrost w stosunku do tego samego okresu roku ubiegłego.

W listopadzie 2018 roku amerykański Congressional Research Service zanotował, „W 1960 roku Stany Zjednoczone odpowiadały za 69% globalnego R&D, a sam związany z obroną amerykański sektor badań i rozwoju odpowiadał za ponad jedną trzecią globalnego R&D (36%). Poza tym, rząd federalny finansował około dwa razy więcej działalności badawczo-rozwojowej niż amerykański biznes. Jednak od 1960 do 2016 roku amerykańskie udziały w globalnym R&D zmalały do 28%, a udział rządu federalnego w całkowitym amerykańskim R&D spadł z 65% do 24%, podczas gdy udział biznesu więcej niż podwoił się z 33% do 67%. W rezultacie tych globalnych, narodowych i federalnych trendów udział federalnych przedsięwzięć w zakresie obronnego R&D w globalnym R&D zmalał do 3,7% w 2016 roku.”

Wielkie przedsiębiorstwa technologiczne dysponują środkami oraz niezbędnym zapleczem umożliwiającym szybkie umasowienie technologii. Mogłyby one nawiązywać partnerstwo z odnoszącymi sukcesy start-upami, może w formie joint venture lub ogólnonatowskiego partnerstwa publiczno-prywatnego, wnosząc te wielkoskalowe atuty, których brakuje strat-upom (na przykład normatywność, pomoc prawną, masową produkcję oraz ochronę własności intelektualnej) – nie musi to być związane z przejmowaniem młodych przedsiębiorstw.

Sceptycy powiedzą, że to dawałoby wielkim przedsiębiorstwom technologicznym zbyt wiele szans na fuzje i przejęcia i tym samym stwarzałoby ryzyko monopolizacji. Mogą mieć rację i oczywiście trzeba znaleźć środki motywujące dla wszystkich stron tego układu. Jednak, jeżeli mamy wygrywać ten wyścig wdrożeniowy w oparciu o liberalne wartości demokratyczne, musimy wykorzystywać wszelkie atuty jakie mamy.

Aby skutecznie zapewniać użyteczność tych technologii, adoptować je i umasawiać musimy przede wszystkim mieć na uwadze konieczność działania bardziej w rytmie potrzeb, niż w rytmie zatwierdzania decyzji. Oznacza to nowe sposoby finansowania technologii, współdziałania z firmami technologicznymi – zarówno dużymi, jak i małymi, a także znacznie bardziej sprawne modele pozyskiwania technologii, co oznacza zwiększenie upoważnienia oraz motywację dla osób odpowiedzialnych za wyposażanie Sojuszu. Taka zasadnicza zmiana kulturowa nie będzie łatwa – ale innowacje rzadko bywają łatwe.

Wszyscy oczekujemy na NATO 2030 i postępujemy zgodnie ze słowami Eisenhowera o osiąganiu zarówno bezpieczeństwa, jak i wypłacalności, a jednocześnie stwierdzamy, że podstawą siły wojskowej jest potęga ekonomiczna, a stabilny „pas transmisyjny” do transferu innowacji wykorzystujący naszą przewagę konkurencyjną, kreatywność oraz kapitał będzie miał kluczowe znaczenie dla utrzymania przez Sojusz przewagi technologicznej zbudowanej na wspólnych wartościach Sojuszu.