Создание устойчивого инновационного канала для Альянса

Первый Верховный главнокомандующий ОВС НАТО в Европе, ставший затем 34-м президентом США, Дуайт Эйзенхауэр ратовал за «максимальную оборону меньшими затратами и с минимальными проволочками». Он считал, что по-настоящему трудная задача состояла в том, чтобы «создать оборону мудро и эффективно. […] Мы должны добиться и безопасности, и платежеспособности. На самом деле, военная мощь держится на экономической мощи». (Congressional Records, 1962) Эти заявления были сделаны на фоне экзистенциальной гонки вооружений с Советским Союзом и двуполярного мира «холодной войны». Благодаря американской стратегии всесторонней оценки (сопоставление двух систем и выявление возможностей и факторов риска), капитализму и конкурентоспособному расходованию средств, с опорой на либеральные демократические ценности, Запад воспользовался этими инструментами и победил СССР. Все получилось, и наступил «[конец истории]»(https://www.journalofdemocracy.org/articles/the-end-of-history-revisited/). Может быть, нет.

Сегодня НАТО участвует в глобальной конкуренции, и развернулась гонка за внедрение технологий, то есть, речь идет о принятии, интеграции и использовании новых технологий в обществе. Начиная с искусственного интеллекта и заканчивая квантом и всем остальным, правительства наперегонки внедряют эти технологии быстро и масштабно – преимущество того, кто первым применяет прорывную технологию, особенно заметно в мире геополитики и сдерживания. В самом деле, победителями в этой гонке могут оказаться страны с наиболее гибкой бюрократией, а не страны с наилучшими технологиями.

В отличие от «холодной войны» США и союзникам по НАТО вряд ли удастся выиграть лишь за счет бóльшего кошелька. В мире после Covid-19, в результате приведения в равновесие государственной казны оборонные бюджеты стран НАТО могут подвергнуться еще бóльшему финансовому давлению. Теперь нам нужно иное преимущество, преимущество, которое позволит добиться краткосрочных результатов и обеспечить устойчивость в долгосрочной перспективе – больше обороны меньшими затратами и с минимальными проволочками. Это начинается с людей, их творческого начала, образования и доступа к финансированию. А на выходе – мощный поток постоянно создаваемых, превращаемых в источник дохода и капитала новых технологий двойного назначения (гражданских и военных).

В силу своего трансатлантического характера НАТО занимает уникальное положение в международном порядке и может обеспечивать как политику, обуславливающую спрос, так и ресурсы, необходимые для предложения, чтобы строить такой поток, создавая не только новаторство, но и совершенно новые рынки, ведь, как отметил Эйзенхауэр, военная мощь держится на экономической мощи. Как подсказывает недавняя история, модель демократии и готовность правительств стран НАТО делать большую ставку на технологию, соответствующую задаче, в самом деле создает новые рынки, и именно эта модель, опирающаяся на общие ценности, станет ключом к успеху НАТО в долгосрочной перспективе.

А что насчет нынешнего момента? В краткосрочном плане работа НАТО в сфере новаторства должна заложить основу для того, чтобы страны НАТО смогли добиться преимуществ общеорганизационного подхода. Может быть, справиться с задачей можно было бы, сосредоточившись на двух основных областях:

Эти виды деятельности сложны сами по себе, а свести их в новаторский поток Североатлантического союза, пытаясь при этом воспользоваться сравнительным преимуществом каждой страны НАТО, – «нешуточная проблема» для Североатлантического союза. Нешуточная, потому что одновременно повсюду в НАТО требуется и устойчивое, и прорывное новаторство (которое стремится радикально изменить статус-кво).

В совокупности у Североатлантического союза изобилие научно-образовательных учреждений мирового класса, лучшие ученые, удивительно изобретательные молодые компании и хорошо сформировавшаяся и богатая ресурсами финансовая экосистема. Это основные составляющие, и если собрать их все вместе и целенаправленно использовать, то можно решать сложные технические проблемы двойного назначения, то есть, трудные задачи, с которыми сталкиваются как оборонные, так и не оборонные отрасли, например, дополненная реальность и квантовые вычисления.

Модель двойного назначения важна для прорывного новаторства в оборонной сфере, потому что когда речь заходит об извлечении прибыли из этих высокотехнологичных прорывов, странам НАТО понадобятся молодые предприятия и высокотехнологичные компании, чтобы добиться максимального охвата для своей продукции, сосредоточившись на «комплексных решаемых проблемах», а не на «всех адресных рынках». Иными словами, мы не должны стремиться к тому, чтобы единственным клиентом молодых компаний, создающих новую технологическую волну, было государство. Мы хотим, чтобы эти технологии тоже приносили пользу обществу и чтобы у них было гражданское, коммерческое применение. Затем коммерческое использование становится движущей силой дальнейшего развития этой технологии и тянет за собой государственную сторону, а это значит лучшая продукция и технология для всех. Таким образом, оборона создается мудро и эффективно.

В самом деле, потенциал двойного назначения поможет состыковать стимулы наших ученых, предпринимателей и финансовых кругов, поскольку ожидаемая коммерческая положительная сторона (проблема) будет достаточно большой, чтобы они вложились в коммерциализацию. Геополитическое преимущество, которому будет благоприятствовать подобное прорывное новаторство (победителей будут выбирать, делая большие ставки на следующие прорывы), тоже будет настолько велико, что можно будет создать коммерциализацию посредством долгосрочного капиталовложения в государственном секторе на раннем этапе.

Но прежде чем мы дойдем до коммерциализации, нам нужно создать направление, на котором мы хотим добиться коммерциализации. Технологическое прорывное новаторство не происходит само по себе. Оно начинается с целенаправленного замысла, при котором невозможно измерить степень риска и царит неопределенность. Требуются смелые действия, которые обозначат ориентиры на будущее; нужна уверенность, чтобы делать большие ставки на технологию, которая еще не изобретена; и способность выбирать победителей – и все это должно опираться на постоянное взаимодействие, ободрение и просвещение. После окончания Второй мировой войны только одна организация приняла этот вызов неопределенности: правительства стран НАТО (см. фотографию ниже).

Первый шаг на пути к преодолению раздробленности прорывного новаторства в странах НАТО состоит в том, чтобы страны-члены, посредством структуры НАТО, сосредоточились на согласованных приоритетах в сфере новаторства. Это позволит им выбирать победителей и делать долгосрочные государственные капиталовложения – вряд ли частный сектор станет вкладывать капитал с риском, поскольку риск слишком высок (страны, как правило, не выходят из дела и могут пойти на такую неопределенность). Это направление и инвестиции помогут сохранить общее технологическое преимущество НАТО. В самом деле, как утверждали Кейнс и Вебер, чтобы быть способным добиваться того, чего в противном случае не добьешься, нужно сочетание технологических, политических и бюрократических навыков и соответствующее им капиталовложение.

Логично, что чтобы обеспечить мудро и эффективно оборону меньшими затратами и с минимальными проволочками, странам НАТО нужно воспользоваться естественными преимуществами, которыми они обладают в силу географического положения и навыков. Нужно создать в Североатлантическом союзе сеть лучших университетов и обеспечить ее ресурсами, чтобы можно было одновременно вести передовые научные исследования с участием нескольких стран по многим прорывным технологиям. Может быть, Стэнфорд мог бы возглавить работу в области искусственного интеллекта, а Делфт и Чикагский университет могли бы совместно заняться квантом; Имперский колледж Лондона мог бы заняться биотехнологиями вместе с Университетом Джонса Хопкинса, а Таллиннский Университет сосредоточил бы свои усилия на новом поколении киберзащиты; Политехническая школа и Массачусетский технологический институт могли бы изучать будущие потребности в сфере телекоммуникаций.

Суть в том, что странам НАТО нужно будет привлекать эти университетские сети вместе с государственными научно-исследовательскими лабораториями стран, чтобы добиться максимальной слаженности в новаторстве. Разнообразие многонациональных, многопрофильных научно-исследовательских групп, занимающихся новаторством в сфере обороны и безопасности, которое может сформировать НАТО, – огромный актив и сравнительное преимущество Североатлантического союза.

Итак, чтобы решить проблему раздробленности в начале нашего новаторского потока, нам нужно обозначить четкое направление в соответствии с поставленной задачей, на котором нужно будет сосредоточить ресурсы для научно-исследовательской работы в сфере прорывного новаторства, максимально воспользовавшись при этом сравнительным преимуществом по всему нашему географическому пространству и наладив связи между университетами и государственными научно-исследовательскими учреждениями. Все это можно было бы финансировать по линии долгосрочного капиталовложения государственного сектора стран НАТО на раннем этапе.

Как указано на изображении выше, правительства уже проделывали эту работу, а созданные таким образом технологии (Интернет, GPS, сенсорные экраны и т. д., в результате чего были созданы iPod и iPhone), оказали огромное влияние на наш образ жизни. Однако, чтобы добиться всех этих успехов, нужно потерпеть много поражений, и странам НАТО нужно смириться с этим. Процитирую одного специалиста-новатора в сфере обороны из одной из стран НАТО, пожелавшего остаться неизвестным: «Если наш показатель успеха становится больше 35 процентов, я начинаю беспокоиться. Это означает, что мы перестали идти на достаточно большой риск». Очевидно, что страны НАТО могли бы сотрудничать, например, в таких научно-исследовательских областях, как дальнейшие разработки после 5G или технология, необходимая для создания гарантии полной системы поставок.

На первом этапе налаживания потока новаторства НАТО нужно сосредоточиться на создании прорывных новаторских технологий, а на втором этапе – на их применении и внедрении в нужном масштабе.

Как раз на этом этапе такие структуры, как in-q-tel, NSSIF, DefInvest и SmartCap, занимающиеся вложением первоначального государственного венчурного капитала, могут помочь с привлечением частного венчурного капитала в доверительном управлении, чтобы обеспечить устойчивое финансирование формирующихся новых компаний НАТО, сведя таким образом к минимуму их уязвимость перед лицом злонамеренного прямого иностранного капиталовложения. Этот вопрос касается многих новых компаний, пытающихся привлечь финансирование, и влечет за собой последствия, когда они хотят экспортировать свою продукцию, но могут не иметь такой возможности по причине нежелательного иностранного владения и обеспокоенности правительств стран НАТО в связи с передачей технологии.

Помимо венчурных инвесторов, помогающих с доверительно управляемым финансированием молодых перспективных компаний в странах НАТО, факторы ускорения новаторства – в сочетании с элитными университетами и при поддержке специалистов в оборонной сфере стран НАТО (исполнители, инвесторы и специалисты по закупкам) – могут помочь новым компаниям с необходимой «отшлифовкой» и их выгодными предложениями. Таким образом будет создана экосистема, необходимая для того, чтобы максимально повысить вероятность коммерческого успеха. Существующая в США структура Air Force Ventures («Венчурные предприятия ВВС») – интересная модель применения такого подхода, помогающая быстро приобретать новую продукцию молодых компаний, не увязая при этом в бюрократии закупочной деятельности.

Но даже когда удается найти коммерческое применение прорывным новациям двойного назначения, когда из них делают прототипы и получается вывести продукцию на рынок, получить первые заказы от клиентов (как государственных, так и коммерческих) по-прежнему непросто. Наличные средства – главное для молодых компаний, поскольку у них нет финансовых резервов, чтобы продолжать работать во время длительного процесса закупок, зачастую встречающегося в государственных структурах стран НАТО. Если у молодых компаний нет возможности заключить сделку в течение нескольких недель или месяцев, а не нескольких кварталов или лет, они даже не будут пробовать (издержки утраченных возможностей).

Некоторые могут возразить: зачем тратить так много времени на обсуждение молодых перспективных компаний? Традиционные крупные оборонные компании способны на новаторство. Зачем прилагать такие усилия ради крохотных компаний, которые, еще не известно, выживут или нет?

Объяснение простое: конкуренция и изобретательность, которую привносят молодые компании, полезны для оборонной экосистемы Североатлантического союза. Открытые демократии стран НАТО и открытые модели образования выводят креативность на такой уровень, на который иные формы управления не способны ее вывести. Это позволяет добиться максимальной отдачи от прорывного новаторства и заставляет уже существующие (крупные компании) соревноваться с новым, свежим мышлением, а все это укрепляет устойчивость.

Такое творческое начало и прорывы – конкурентное преимущество НАТО. Поэтому НАТО необходимо видоизменить свою модель закупок в соответствии со спецификой новых компаний, их графиком и потенциалом. По сути, это означает, что специалистам по закупкам нужно предоставить право идти на определенный риск. Как было недавно отмечено законодательным органом одной из стран НАТО: «Участники оборонного процесса должны интегрировать культуру риска – единственный способ добиться новаторства в оборонной сфере и быстро освоить гражданские новации или новации двойного назначения. Сделать новаторство частью своей культуры – первоочередная задача».

Если нам удалось извлечь коммерческую выгоду из новой технологии, быстро внедрить ее как прототип, а теперь мы хотим увеличить масштаб, как это сделать? Технологические гиганты могли бы здесь сыграть определенную роль. В мае сообщалось о том, что в первом квартале 2020 года Facebook, Apple, Amazon, Alphabet и Microsoft израсходовали больше 29 миллиардов долларов США на научно-исследовательские и конструкторские разработки (НИОКР). Это больше, чем весь бюджет НАСА на 2020 год и на 17 процентов больше, чем за тот же период прошлого года.

В ноябре 2018 года Исследовательская служба Конгресса США отметила: «В 1960 году на долю США приходилось 69% НИОКР в мире, причем только доля НИОКР, связанных с обороной в США, составляла более одной трети НИОКР в мире (36%). Помимо этого, федеральное правительство выделяло на НИОКР примерно в два раза больше, чем американские коммерческие предприятия. Однако с 1960 по 2016 годы доля США в мировом НИОКР снизилась до 28%, а доля федерального правительства в общем объеме НИОКР в США снизилась с 65% до 24%, тогда как доля коммерческого сектора увеличилась больше чем вдвое – с 33% до 67%. В результате этих глобальных, национальных и федеральных тенденций федеральная доля оборонных НИОКР в общемировом объеме НИОКР снизилась до 3,7% в 2016 году».

У технологических гигантов есть ресурсы и все необходимое для быстрого наращивания новых технологий. Они могли бы стать партнерами успешных молодых компаний, возможно, посредством совместного предприятия или частно-государственного партнерства в масштабе всего Североатлантического союза, чтобы предоставить эти навыки увеличения масштаба, которых нет у молодых компаний (например, соответствие нормативным требованиям, юридическая поддержка, массовое производство, защита интеллектуальной собственности), причем не приобретая эти компании.

Скептики скажут, что таким образом у технологических гигантов появится слишком много возможностей для слияния и приобретения компаний, что приведет к риску монополий. Быть может, они правы, и очевидно, что нужно будет изыскать стимулы для всех сторон. Но чтобы победить в гонке внедрения технологий, построенной на либеральных демократических ценностях, нам нужно использовать каждое преимущество, которое у нас есть.

Чтобы эффективно использовать, внедрять и масштабировать эти технологии, мы должны прежде всего стремиться к тому, чтобы работать настолько быстро, насколько это диктуется необходимостью, а не разрешениями. Это означает, новые способы финансирования технологий, взаимодействие с технологическими компаниями, как большими, так и малыми, и намного более гибкие модели закупок, предоставляющие права и стимулы тем, кто отвечает за оснащение Североатлантического союза. Сделать такой сдвиг в культуре непросто, но новаторство редко бывает простым.

В перспективе НАТО – 2030 и с учетом слов Эйзенхауэра о достижении безопасности и платежеспособности, отмечая при этом, что основа военной мощи – экономическая мощь, устойчивый поток новаторства, с максимальным использованием нашего сравнительного преимущества, творческого начала и капитала будет критически важен для сохранения Североатлантическим союзом технологического преимущества, основанного на общих ценностях стран НАТО.