Wywiad
Generał Lance L. Smith, Naczelny Sojuszniczy Dowódca Transformacji (SACT)
SACT - Generał Lance L. Smith (© ACT)
Jako Naczelny Sojuszniczy Dowódca Transformacji (SACT) generał sił lotniczych USA Lance L. Smith nadzoruje wysiłki zmierzające do modernizacji struktur, sił, zdolności i doktryn wojskowych NATO, aby poprawić skuteczność wojskową Sojuszu i jego państw partnerskich. Kieruje również Dowództwem Połączonych Sił USA (USJFCOM), które jest ulokowane wraz z Sojuszniczym Dowództwem Transformacji (ACT) w Norfolk (Wirginia),co wiąże ze sobą amerykańskie i natowskie wysiłki podejmowane w celu przeprowadzenia transformacji. W swojej karierze sprawował różne funkcje dowódcze w Azji. Był także komendantem Szkoły NATO w Oberammergau, Niemcy.

Przegląd NATO: Jak Pan definiuje transformację?
Transformacja dla różnych ludzi oznacza różne rzeczy. Są z pewnością tacy, którzy rozumieją ją jako przekształcanie coraz bardziej przestarzałych sił zbrojnych w technicznie nowoczesne i zaawansowane formacje. I sądzę, że ostatecznie tak się stanie. Jednak nie stanie się to jutro; nie tak to działa w naszych państwach członkowskich i w NATO. Trzeba wypracowywać koncepcje i standardy, trzeba decydować, co Sojusz chce robić i wyznaczać misje.

Technologia jest tylko jednym z elementów. Przejście od koncepcji statycznych sił, które na północnych równinach Niemiec miały się ścierać w boju lub prowadzić wojnę ze zorganizowanymi jednostkami wroga, do modelu łatwych do rozlokowania i samodzielnego utrzymania się w terenie, elastycznych i zwinnych sił zbrojnych, działających na obrzeżu lub poza granicami NATO, to ogromna transformacja, która narzuca sposób szkolenia ludzi i typ wyposażenia. Ukierunkowuje logistykę. Nadaje kierunek wszystkim działaniom.

Co ciekawe, wpływa także na wszystkie elementy narodowego i międzynarodowego zarządzania, ponieważ ostatecznie chciałoby się mieć możliwość przeprowadzania operacji przed rozpoczęciem konfliktu zbrojnego. I to także jest transformacja: sprzęganie ze sobą dyplomacji, informacji, środków wojskowych i ekonomicznych, aby w zdecydowany sposób zadziałać w sytuacjach, na które chcemy mieć wpływ.

PN: Podejście do operacji nastawione na osiąganie celów (EBAO) wydaje się oznaczać różne rzeczy dla różnych osób.
Gen. Smith: Niektórzy nazywają to skoncentrowanym planowaniem i działaniem lub wszechstronnym podejściem. Nie tylko EBAO, ale wiele innych pojęć z zakresu „myślenia o efektach” trudno zdefiniować. To proces nastawiony na osiąganie rezultatów - to wszystko. Chodzi o odejście od praktyki mówienia dowódcy: „to jest z taktycznego punktu widzenia dokładnie to, co chcielibyśmy, aby Pan osiągnął”, a następnie mówienia mu, jak ma to zrobić. Zamiast tego dowódcy powinno się przedstawiać cel, jaki ma być osiągnięty w toku działań operacyjnych, a następnie należy pozwolić mu podejmować decyzje, jak tego dokonać.

Tak wygląda myślenie o efektach na poziomie taktycznym. Gdy przechodzimy na wyższe poziomy i do wielkich strategii, sprawy trochę się komplikują, ale idea jest ta sama. Nadal staramy się osiągnąć zamierzony rezultat w kraju, regionie, obszarze i wnioski z dotychczasowych doświadczeń mówią, siły zbrojne same nie są w stanie tego osiągnąć. Wymaga to zaangażowania innych instrumentów narodowych i tak należy o tym myśleć. To myślenie nie zawsze było powszechne zwłaszcza wśród wojskowych, ale moim zdaniem także wśród innych uczestników tego procesu.

PN: Jakie są priorytety transformacji?
Gen. Smith: Najważniejsze – zwłaszcza, gdy ma się do czynienia z 26 państwami – jest zagwarantować, aby cokolwiek robimy, można było robić wspólnie, co oznacza, że siły zbrojne muszą być interoperacyjne. To jest niezwykle ważne i każde z państw członkowskich wie o tym, ale wciąż bardzo trudno jest to osiągnąć. Samo zbieranie się i ustalanie standardów jest niemałym zadaniem. Pamiętacie z okresu działań na Bałkanach, że wielokrotnie nie byliśmy w stanie na przykład ze sobą rozmawiać przez bezpieczne łącza. A przecież przed upadkiem Muru Berlińskiego ćwiczyliśmy działania na tym poziomie i mogliśmy bardziej się postarać. Więc standardy i zapewnianie interoperacyjności stoją bardzo wysoko na liście priorytetów.

Kolejnym naszym priorytetem jest zapewnienie zdolności sił do szybkiego rozmieszczenia i samodzielnego utrzymania się w terenie działań. Bez możliwości dotarcia tam, gdzie trzeba i pozostania w tym regionie, sama zdolność do wspólnego działania nie przyda się za bardzo.

Moje trzy główne priorytety to zapewnienie zdolności do szybkiego rozmieszczania sił, ich interoperacyjność i zdolność do utrzymania się w terenie działań. To właśnie w dużej mierze składa się na transformację. Współpracujemy w ramach Sojuszniczego Dowództwa Transformacji (ACT) oraz Kwatery Głównej Sojuszniczych Sił Zbrojnych NATO w Europie (SHAPE), aby określić ich wymogi, a następnie staramy się zagwarantować wypracowanie koncepcji, które sprostają ich potrzebom tak, aby tworzenie i transformacja sił zbrojnych odbywały się harmonijnie we wszystkich państwach członkowskich NATO.

Jaka jest role i miejsce ACT w strukturze dowodzenia NATO?
Gen. Smith: Obecnie jesteśmy na etapie szczegółowego badania ról i funkcji oraz sprawdzania, czy właściwie je zdefiniowaliśmy. Pod kierunkiem i nadzorem Komitetu Wojskowego, NATO dokonuje przeglądu swojej struktury dowodzenia.

Myślę, że dobrze wpisujemy się w całościową strukturę dowodzenia. Definicja naszych zakresów odpowiedzialności oraz sposób wypełniania zamierzonych zadań wymagają pewnego dopracowania i zajmujemy się tym.

Myślę, że pomiędzy Naczelnym Dowódcą Sił Sprzymierzonych w Europie Jimem Jonesem rezydującym w Mons i mną w Norfolk panuje ogólne porozumienie na poziomie filozoficznym, koncepcyjnym i praktycznym, i tak powinno być. Teraz nadszedł czas, abyśmy przyjrzeli się, czy wszystkie nasze zakresy odpowiedzialności są wyznaczone we właściwy sposób.

Na przykład, jaka jest rola Sojuszniczego Dowództwa Transformacji w odniesieniu do szkolenia? Czy szkolimy właśnie tych ludzi, którzy są potrzebni gen. Jonesowi i jego podwładnym do właściwego przeprowadzania misji? Czy moglibyśmy działać lepiej? Czy we właściwy sposób rozdzielamy zadania związane ze szkoleniem pomiędzy Sojusznicze Dowództwo Operacji i nas samych? W przyszłości będziemy to sprawdzać i ściśle z nimi współdziałać, aby zagwarantować, że nie robimy zbędnych rzeczy.

O jakich ramach czasowych mówimy w odniesieniu do następnego etapu restrukturyzacji?
Gen. Smith: Prace już trwają i spodziewamy się wstępnego raportu podczas szczytu w Rydze. Raport końcowy będzie omawiany podczas spotkania ministerialnego w lutym przyszłego roku.

Jak NATO i ACT współgrają z amerykańskimi wysiłkami w dziedzinie transformacji?
Gen. Smith: Jednym z powodów, dla których ta sama osoba pełni podwójną funkcję - zarówno w amerykańskim Dowództwie Połączonych Sił USA (USJFCOM), jak i w Sojuszniczym Dowództwem Transformacji (ACT) - jest fakt, że wiele wysiłków, wizji i zakresów odpowiedzialności tych dwu dowództw pokrywa się ze sobą. Uzasadnione jest istnienie ścisłego powiązania. Trudno jest powiedzieć, gdzie zaczyna się rola NATO, a w którym miejscu ma się zakończyć lub rozpocząć działanie JFCOM, lub odwrotnie, ponieważ te same cele przyświecają eksperymentom podejmowanym we wszystkich państwach członkowskich, we wszystkich narodowych instytucjach zaangażowanych w opracowywanie koncepcji itp.

Warto również zwrócić uwagę, że – jako dowódca połączonych sił USA – w laboratoriach eksperymentalnych mieszczących się głownie w Suffolk utrzymuję dwustronne stosunki z przedstawicielami 42 państw, z których wielu jest członkami NATO. Państwa te utrzymują miedzy sobą dwustronne stosunki, a poza tym mają swoje przedstawicielstwa w Sojuszniczym Dowództwie Transformacji To stwarza ważne i dobre warunki współpracy, w których możemy wymieniać się informacjami oraz wypracowywać metody postępowania wobec przyszłych konfliktów, które będą nas dotyczyć. Tak więc te relacje są w pełni naturalne, ale ściśle rzecz biorąc, nie są to stosunki pomiędzy ACT i USJFCOM.

W odniesieniu do tych stosunków warto również zauważyć, że Stany Zjednoczone wydają w niektórych dziedzinach znacząco więcej pieniędzy, niż może sobie na to pozwolić Sojusz lub inne państwa członkowskie. Dużą zaletą jest to, że możemy część tych środków przekazywać Sojuszowi. Jako przykład mogę podać unieszkodliwianie urządzeń wybuchowych o prowizorycznej konstrukcji (IED). Stany Zjednoczone wydadzą w tym roku ponad 3 miliardy dolarów na przeciwdziałanie IED. Udostępnimy NATO tak dużo informacji i zdolności w tej dziedzinie, jak będziemy mogli oraz ile będzie zgodne z życzeniem NATO. Będzie to również skoordynowane ze wszystkimi działaniami w tej dziedzinie podejmowanymi w innych państwach członkowskich. To oczywiście nie jedyny przykład bardzo zespołowego i dobrego działania.
PN: Więc Stany Zjednoczone również będą odnosić z tego korzyści?
Gen. Smith: Stany Zjednoczone w ogromnym stopniu korzystają z prac podejmowanych w każdym z państw członkowskich NATO w ramach wysiłków, które służą naszym wspólnym celom. Korzyści odnosi również NATO, ponieważ inwestuje ono w dziedziny służące wspólnym interesom, za pośrednictwem Agencji NATO ds. Konsultacji, Dowodzenia i Kontroli (NC3A) oraz innych organizacji wewnątrz Sojuszu. Przy dobrej koordynacji i działaniu, można wykorzystać najlepsze praktyki i najlepsze wysiłki zarówno Sojuszu, jak i poszczególnych państw członkowskich, aby stworzyć coś przewyższającego samodzielne możliwości jednej strony.

PN: Jaka jest rola ACT w tworzeniu Sił Odpowiedzi (NRF)?
Gen. Smith: Zajmujemy się przede wszystkim najbliższą i średniookresową przyszłością NRF, pomagając wypracować koncepcje zgodnie z wymogami Sojuszniczego Dowództwa Operacji (ACO) w zakresie ich zdolności do dyslokacji i skutecznego działania. Sojusznicze Dowództwo Operacji, po przeanalizowaniu, określi swoje oczekiwania w stosunku do zdolności niezbędnych każdej konkretnej rotacji NRF. Wtedy my zadbamy o przygotowanie koncepcji i doktryn oraz dopilnujemy, żeby państwa członkowskie miały pełną świadomość, czego się od nich wymaga i jak osiągnąć zdolności, które – zgodnie z oczekiwaniami – wniosą one do NRF.

Jednocześnie, w ramach procesu planowania obrony, którego realizacja jest ambicją ACT i NATO, pomagamy Sojuszowi sprecyzować, jakiego rodzaju siły będą mu potrzebne do wypełniania odpowiednio ambitnych zadań, oczywiście z uwzględnieniem NRF. Równolegle do tego, staramy się zagwarantować, żeby siły te, zebrane razem, zachowały interoperacyjność. Również w tym zakresie ACO (Sojusznicze Dowództwo Operacji, SHAPE) pomaga ustanowić odpowiednie standardy.

Poza tym, prowadzimy szkolenia wybranych najwyższych dowódców, a także członków dowództw poszczególnych rodzajów sił zbrojnych. Przechodzą oni przez różne ośrodki szkolenia, zazwyczaj kierowane przez Połączone Centrum Działań Bojowych (Joint Warfare Centre - JWC) w Stavanger (Norwegia) oraz Centrum Szkolenia Połączonych Sił (Joint Force Training Centre - JFTC) w Bydgoszczy (Polska).

Obecnie jesteśmy odpowiedzialni za tworzenie szkoleń i koncepcji. Po ostatecznym osiągnięciu przez NRF zdolności operacyjnych, będziemy mogli generować NRF w ramach procesu długoterminowej generacji sił zbrojnych tak, aby każde państwo członkowskie wiedziało, na czym – na przykład – będzie polegać jego udział w 10, 11, czy 12 rotacji, z zależności od tego z jakim wyprzedzeniem będziemy planować. Wtedy Sojusznicze Dowództwo Transformacji będzie mogło współpracować z tymi państwami i zajmować się konkretnymi eksperymentami. To drugie zadanie Sił Odpowiedzi – być motorem transformacji.

W doniesieniu do NRF pełnimy rolę wspierającą, ale jednak bardzo istotną, po to, żeby zagwarantować ich zdolność i gotowość do ewentualnego działania w potrzebie.

Jednym z zadań ACT jest ocena doświadczeń zdobytych podczas pierwszych odbywanych na żywo ćwiczeń NRF, Steadfast Jaguar na Wyspach Zielonego Przylądka w czerwcu bieżącego roku?
Gen. Smith: Pewne jednoznaczne i wczesne spostrzeżenia dotyczyły procesu przekazywania raportów o miejscu pobytu jednostek oraz zdolności do wypracowywania na bieżąco wspólnego obrazu sytuacji operacyjnej. Musimy sprawdzić, czy wynikało to ze sztuczności ćwiczeń, czy było to coś rzeczywistego. Wspólny obraz sytuacji operacyjnej był przekazywany podczas Steadfast, ale w niektórych przypadkach informacje były nieaktualne lub opóźnione w stosunku do oczekiwań związanych z działaniem w prawie rzeczywistym czasie. Wiec musimy wrócić do tego, aby sprawdzić, czy wynikało to z procesów, szerokości pasma lub innych uwarunkowań technologicznych. Jeżeli razem z uczestnikami dojdziemy do wniosku, że trzeba przeprowadzić dalsze analizy lub prace nad systemami dowodzenia i kontroli, zrobimy to.

Podczas tych ćwiczeń poddano ocenie koncepcje zintegrowanej logistyki. Myślę, że z powodzeniem możemy dalej współpracować ze specjalistami od logistyki, aby dopracować całościowe , funkcjonowanie, a jest to niełatwe uwzględniając, że odpowiedzialność za własną logistykę spoczywa oddzielnie na każdym z państw członkowskich. Można sobie wyobrazić co by się działo, gdyby – na przykład - kontyngenty wszystkich 26 państw członkowskich lub wszystkich uczestników Steadfast miały swoje własne zaplecze logistyczne, własne składy zaopatrzeniowe rozlokowane w terenie itd. Wiec jeden z najpoważniejszych wniosków brzmi, że koncepcje zintegrowanej logistyki sprawdzają się i musimy je realizować. Będziemy to robić.

PN: Mówił Pan o roli ACT w odniesieniu do szkolenia. Jak radzi sobie Misja Szkoleniowa NATO w Iraku?
Gen. Smith: Dobrze. Poziom wiedzy, pojmowania i doświadczenia uczestników zasadniczo się poprawił, co zmusiło nas do zmiany poziomu naszych kursów, co jest bardzo pozytywne. Na początku szkolenie było dosyć podstawowe. W miarę jak pozyskujemy coraz bardziej doświadczonych uczestników – a oczywiście doświadczeń w Iraku im nie brakuje – zmieniamy kursy, żeby sprostać ich potrzebom. Więc idzie to w dobrym kierunku. Doświadczenia są w pełni pozytywne i będziemy w dalszym ciągu udoskonalać szkolenia oraz starać się sprostać przedstawianym nam wymogom.

Wspomagamy Misję Szkoleniową NATO w Iraku (NTM-I) w Ar-Rustamiyah oraz wspieramy Sojusznicze Dowództwo Operacji, w jego funkcji dowództwa wiodącego. Byłem tam niedawno i wyjechałem całkiem zadowolony z kierunku, w jakim zmierzają. Budowane obecnie obiekty wyglądają stosownie, a na podstawie mojego doświadczenia mogę stwierdzić, że kadra, szkoły oraz programy działania i szkolenia są na właściwym poziomie.

Myślę, że to wszystko idzie we właściwym kierunku, a ACT udziela wsparcia odpowiednio do pojawiających się potrzeb. Koordynujemy dla NATO szkolenia odbywające się poza Irakiem i wykorzystujemy w tym celu nasze własne natowskie obiekty, a także zaplecze państw członkowskich. Ułatwiamy pozyskanie dla Irakijczyków takich kursów, jaki są im potrzebne, zdaniem ich kierownictwa.

Jednocześnie, za pośrednictwem Grupy Koordynacyjnej ds. Szkolenia i Wyposażenia NATO, koordynujemy wiele darowizn sprzętu, jakie pochodzą z różnych państw członkowskich NATO.

Jesteśmy już integralnie w to zaangażowani i spodziewamy się, że nadal tak będzie. Pozytywne jest to, że złożoność spraw, którymi się zajmujemy, i o które proszą nas Irakijczycy nieustannie rośnie i obejmuje wyższe poziomy strategii, logistyki i działań.