Speciaal artikel

De uitdaging die transformatie heet

John J. Garstka bespreekt het concept transformatie, de rol die het speelt in zowel commerciŽle als militaire organisaties en tevens enkele aspecten van de transformatie van de NAVO.
Transformatie draait om duurzame, doelbewuste verandering, vaak op grote schaal, die wordt ondernomen met het strategisch doel een concurrentievoordeel te behalen, of te behouden; of om je te verweren tegen een voordeel dat een bestaande of nieuwe concurrent bezit. Het concept is relevant voor organisaties die geconfronteerd worden met een uitdagingen en kansen die niet effectief benut kunnen worden met de beproefde methodes om verbeteringen aan te brengen in bestaande organisaties, processen, technologieŽn, personeelsmanagement en businessmodellen. De noodzaak tot transformatie komt zowel in de particuliere als in de publieke sector voor.

De aandrang om te transformeren kan sterker of zwakker zijn. In sommige gevallen wordt transformatie gestimuleerd wanneer de concurrentiepositie van een bedrijf opeens achteruit holt, als gevolg van een onvoorziene en onverwachte veranderingen in de externe omgeving, of door een tot dan toe ongeŽvenaarde snelheid waarmee zaken veranderen. In andere gevallen komt transformatie voort uit kansen, als gevolg van de wens een concurrentievoordeel te creŽren, of te versterken door een nieuwe, pasontwikkelde technologie te gebruiken. Dit vereist vaak dat organisaties, processen of mensen veranderen. Wanneer er sprake is van een zogeheten business turnaround, kan langdurig slecht leiderschap of management er toe leiden dat de concurrentiepositie van een bedrijf zo is uitgehold dat een transformationele aanpak nodig is om het concurrentievoordeel weer te herstellen.

Vaststellen van het concurrentievoordeel

Een organisatie bezit een concurrentievoordeel, wanneer zij er in slaagt een betere concurrentiepositie te verwerven dan een of meer concurrenten. De concurrentiepositie is een relatieve maatstaf voor de prestaties. Op praktisch niveau kan de concurrentiepositie worden afgemeten door de geÔntegreerde vermogens van concurrenten in een concurrentieomgeving met elkaar te vergelijken. Voorbeelden van wat vermogens in de zakelijke wereld zijn, zijn bijvoorbeeld productontwerp, productie, marketing, sales en distributie. In de oorlogvoering bestaan die vermogens bijvoorbeeld uit troepenbewegingen, aanval, logistiek en commando en controle. Of het nu in zaken is, of in de oorlogvoering, een organisatie kan haar huidige en toekomstige concurrentiepositie bepalen door antwoord te geven op de volgende vragen:

Huidige concurrentiepositie:

Wie zijn op dit moment onze concurrenten en over welke vermogens beschikken ze?
Hoe goed zijn onze huidige organisatorische vermogens vergeleken met die van de     concurrenten?
Hoe snel leert onze huidige organisatie, hoe snel past zij zich aan en verbetert zij haar huidige     vermogens in verhouding tot haar concurrenten?
Hoe waarschijnlijk is het dat er op korte termijn nieuwe concurrenten bij zullen komen?

Toekomstige concurrentiepositie:

Wie zullen in de toekomst waarschijnlijk onze concurrenten zijn en over welke vermogens zullen     zij vermoedelijk beschikken?
Wanneer zullen nieuwe concurrenten opkomen?
Wat zullen naar verwachting de vermogens van de organisatie zijn?
Welke actie kunnen we nu ondernemen om potentiŽle concurrenten te ontmoedigen?
Welke actie moet nu worden ondernomen om te zorgen dat wij een concurrentievoordeel     behalen voor het geval ontmoediging niet werkt?

De antwoorden op deze vragen zijn kenmerkend voor de huidige concurrentiepositie van een organisatie en geven een beeld van haar toekomstige concurrentiepositie. In sommige gevallen zijn de antwoorden niet eenduidig, omdat er sprake is van onzekerheid, ambiguÔteit en risicoanalyses. Dit leidt vaak tot oprechte meningsverschillen en stimuleert het debat binnen een organisatie. Als men het eens wordt dat er inderdaad sprake is van een achterstand op de concurrentie - nu of in de toekomst - dan kan gestart worden met een dialoog over de vraag hoe de concurrentiepositie het beste versterkt kan worden. Het is dit moment, wanneer er consensus is dat verandering noodzakelijk is, dat men zou kunnen nadenken over transformatie als middel om dat doel te bereiken.

Vermogens als focus voor transformatie

Als men de premisse aanvaardt, dat vermogens de primaire middelen zijn waarmee organisaties concurreren, dan moeten inspanningen om concurrentievoordeel te ontwikkelen of versterken, die vermogens als uitgangspunt kiezen. Zo gezien, moet transformatie zich primair richten op het ontwikkelen en versterken van vermogens.

Conceptueel zou men kunnen zeggen, dat vermogens bestaan uit de bestanddelen mensen, processen, organisatie en technologie. Dit betekent dat vermogens kunnen worden versterkt door middel van innovatie en verandering op bestanddeelniveau. Wanneer verandering op dit niveau betekent dat innovatie op gang gehouden moet worden, voldoen de traditionele innovatiemethodes prima. Maar wanneer de ontwikkeling of versterking van een bepaald vermogen vereist dat tegelijkertijd twee of meer bestanddelen worden geÔnnoveerd, of wanneer innovatie op bestanddeelniveau ontwrichtend werkt, dan heeft men meestal transformatie als methode nodig.

Een transformatieproces dat gebaseerd is op vermogens gaat meestal uit van de volgende elementen en relaties:

Transformatie is een continu proces dat concurrentievoordeel creŽert en in stand houdt;
Transformatie omvat de gelijktijdige evolutie van processen, organisaties, technologieŽn en     menselijk kapitaal, die tezamen genomen de bestaande vermogens versterken en nieuwe     vermogens mogelijk maken;
Transformatie verbreedt de bestaande vermogens door het scheppen van nieuwe     concurrentiegebieden en competenties, en door bestaande onderscheidende vermogens te     herwaarderen;
Transformatie beoogt het huidige of toekomstige concurrentievoordeel te beÔnvloeden door     verschuivingen te identificeren in onderliggende beginselen, of in nieuwe regels;
Transformatie betekent dat nieuwe krachtbronnen moeten worden geÔdentificeerd die, als ze     benut zouden worden, het concurrentievoordeel zouden versterken; en
Transformatie richt zich vooral op de menselijke component van verandering; er worden leiders     opgeleid die het veranderingsproces kunnen aansturen, en er wordt een organisatiecultuur     geschapen die open staat voor verandering, en ondersteunend is voor innovatie, leren en het     nemen van risicoīs.

Deze elementen vormen een raamwerk voor het denken over transformatie en het structureren van transformatie-initiatieven. He is duidelijk dat de details van de concurrentiepositie van een bepaalde organisatie uiteindelijk de omvang, snelheid en intensiteit bepalen van de initiatieven die nodig zijn om de gewenste strategische doelen te halen. Daarom is het juiste antwoord op de vraag "Wat bedoel je met transformatie en hoe ziet die er uit?" vaak "dat hangt af van de details van de concurrentiesituatie waarin een organisatie zich bevindt."

Transformatie en commerciŽle organisaties

In de commerciŽle sector komt het besluit van een directeur om zijn bedrijf een majeure transformatie te doen ondergaan, meestal voort uit het feit dat de concurrentiepositie ernstig is geŽrodeerd als gevolg van veranderingen in de bedrijfstak, of in de externe omgeving. Dit kan zijn veroorzaakt door veranderingen in de regelgeving, in het gedrag van de concurrenten, of doordat er een nieuw product of nieuwe productietechnologie op de markt gekomen is.

Transformatie-inspanningen in de commerciŽle sector om nieuwe vermogens te ontwikkelen, of versterken kunnen pro-actief zijn, zoals bijvoorbeeld het baanbrekend besluit van computerproducent Dell om helemaal via directe distributie te gaan leveren en just-in-time te gaan produceren in de PC-markt. Transformatie kan ook reactief zijn, naar aanleiding van een stap van de concurrent, zoals bijvoorbeeld het geval was bij de reacties van de concurrenten op het onafgebroken streven van van Dell naar kostenreductie en vergroting van het marktaandeel. IBM heeft zich eigenlijk overgegeven, toen het de verkoop van zijn PC-business aankondigde aan het Chinese bedrijf Lenovo en zich helemaal ging richten op de dienstverlening aan grote bedrijven.

Een voorbeeld van de kansen voor transformatie om concurrentievoordelen te scheppen, of te versterken door het verbeteren van een bepaald vermogen, of door het benutten van een nieuwe technologie, is de omschakeling van Dell op directe distributie. Die omschakeling werd mogelijk en werd versneld door het Internet, dat een directe distributie tegen lagere kosten mogelijk maakte, die een aanvulling vormde op hun direct sales- en telesalesinspanningen. Het voorbeeld van Dell bewijst ook dat het benutten van technologie leidt tot noodzakelijke veranderingen in de organisatie, het proces en het personeel. Bij Dell, werd het hele leveringssysteem op de helling gezet, en het team van leidinggevenden werd bijna in zijn geheel vernieuwd en aangevuld met extern talent, naarmate het bedrijf verder groeide.

Transformatie en militaire organisaties

Het Amerikaanse Ministerie van Defensie omschrijft transformatie als "een proces dat gestalte geeft aan de veranderende aard van de militaire concurrentie en samenwerking, door middel van nieuwe combinaties van concepten, vermogens, mensen en organisaties, die de voordelen die ons land bezit, uitbuiten en die ons beschermen tegen asymmetrische kwetsbaarheden, dit met het doel onze strategische positie in stand te houden, die mede het fundament vormt voor de vrede en stabiliteit in de wereld."

Deze definitie van transformatie versterkt de idee dat de ontwikkeling en versterking van vermogens centraal staat in de militaire transformatie en beklemtoont het proactieve karakter van het transformatieproces. In een defensiecontext kunnen de vier belangrijkste bestanddelen van capaciteit - mensen, processen, organisatie en technologie - zodanig worden uitgebreid dat ze ook extra bouwstenen voor capaciteit omvatten. In het Amerikaanse Ministerie van Defensie, komt dit overeen met het concept Doctrine, Organisatie, Training, Materiaal, Leiderschap en Opleiding, Personeel, en Faciliteiten. De corresponderende relaties tussen de vier belangrijkste elementen en de uitgebreide Amerikaanse elementen liggen dan zo:

Mensen - Personeel, Leiderschap en Opleiding, en Training
Processen - Doctrine
Organisatie - Organisatie
Technologie - Materialen en Faciliteiten

Dit simpele raamwerk geeft een helder beeld van de belangrijkste elementen in de omvorming van de strijdmacht en biedt een middel om klip en klaar te communiceren welke veranderingen kunnen worden nagestreefd om tot "transformatie" van de strijdmacht te komen. Het biedt ook een nuttig perspectief vanuit waar men het verleden opnieuw kan bestuderen en strategieŽn kan ontwikkelen om het hoofd te bieden aan de problemen die verbonden zijn aan de implementatie van de militaire transformatie.

Historische militaire transformatie

Geslaagde militaire transformaties in het verleden hebben alle geleid tot de ontwikkeling van nieuwe vermogens voor de oorlogvoering. De ontwikkeling van deze nieuwe vermogens ging bijna altijd gepaard met baanbrekende veranderingen in sommige of alle hoofdbestanddelen: technologie, processen, organisatie en mensen. Het nettoresultaat van deze baanbrekende veranderingen had een revolutionaire impact op het concurrentievoordeel op het slagveld, wanneer de concurrenten niet met dezelfde snelheid hun capaciteit konden uitbouwen.

In veel gevallen lag het benutten van een innovatie in een van de kernbestanddelen van de capaciteit aan de wortel van dit concurrentievoordeel. Voorbeelden hiervan zijn de Romeinse Falanx (organisatorische innovatie), het buskruit (technologische innovatie), cryptografie (procesinnovatie) en het beroepsleger (personele innovatie). In sommige gevallen is innovatie op het niveau van de bestanddelen alleen, echter onvoldoende om een significante verbetering in het vermogen tot oorlogvoeren tot stand te brengen. Dit is vaak het geval wanneer een technologische innovatie een enorm grote verandering mogelijk maakt (die overeenkomt met een factor-tienverandering) in een cruciale dimensie van de oorlogvoering. Deze tienvoudige verbetering trad op toen groot luchttransport mogelijk werd (uitbreiding van de actieradius), gemechaniseerde oorlogvoering (snelheid van beweging), en luchtverdediging (grotere detectieradius). In ieder van deze gevallen, waren verschillende combinaties van technologie, processen, organisatorische processen en personeel nodig om de nieuwe vermogens tot oorlogvoering volledig te realiseren. Deze voorbeelden geven ook een beeld van de problemen die gepaard gaan met het opsporen en benutten van nieuwe energiebronnen om nieuwe vermogens te ontwikkelen. Zij werpen ook een licht op de kritische succesfactoren voor militaire transformatie.

Innovatie van technologie, processen en organisatie

Voor de gemechaniseerde oorlogvoering bestond de belangrijkste innovatie uit een technologische vernieuwing, nl. de tank. Toen die was uitontwikkeld, konden de gemechaniseerde onderdelen van een leger honderden kilometers per dag afleggen. Dit in tegenstelling tot de tientallen kilometers die legers konden afleggen die zich te voet of te paard verplaatsten. De Britse, Franse, en Duitse legers ontwikkelden tanks en bestudeerden op welke manier die tank kon worden ingezet. Alleen het Duitse leger slaagde er echter in de technologische innovatie met succes te koppelen aan een innovatie in de processen en in de organisatie en zo een nieuw vermogen voor de oorlogvoering te creŽren. Wat achterafgezien relatief eenvoudige veranderingen waren in de processen en de organisatie, leverden zoveel problemen, strijd en meningsverschillen op in de grote legers dat de Britse en Franse legers daardoor ernstig werden belemmerd.

De discussie over de procesverandering draaide rond de vraag of de tanks de infanterie moesten ondersteunen of andersom. Het menselijk element stond centraal in deze discussie, aangezien het antwoord op deze vraag zou bepalen of de toen bestaande elites in het leger - de infanterie en de cavalerie - in stand gehouden en versterkt moesten worden, of juist ingekrompen. Zodra de technologische en procesveranderingen ingang hadden gevonden in de Duitse landmacht, hoefde alleen nog maar besloten te worden, welke organisatorische en procesverandering moest worden doorgevoerd om de nieuwe technologie zo goed mogelijk te benutten. Bij de organisatorische verandering draaide het specifiek om de vraag hoe groot de nieuw op te richten gemechaniseerde eenheden zouden moeten zijn, of het Pantserbrigades of Pantserdivisies moesten worden.

Het totale gevolg van de ontwikkelingen op ieder van deze gebieden - in combinatie met een effectief gebruik van de radio en een zorgvuldige ondersteuning vanuit de lucht - was de transformatie van de oorlogvoering te land. Deze stelde Duitsland in staat om in 1939 Polen snel te verslaan en Frankrijk en haar bondgenoten in 1940.

Het belang van personele innovatie

Sommige types van innovatie op het gebied van de oorlogvoering kunnen een bedreiging vormen voor bestaande elites. Dit is een van de kernproblemen in de militaire transformatie. Dit was aan de hand toen de gemechaniseerde oorlogvoering zijn intrede deed en ook toen het luchttransport opkwam. De menselijke factor in het veranderingsproces is de meest ingewikkelde factor in iedere transformatie, ongeacht of het om een particuliere, een publieke, of een militaire transformatie gaat. Daarom moeten leiders die belast zijn met het aansturen van een veranderingsproces, zich concentreren op de menselijke factor.

Het versnellen van innovatie door een continu leerproces

Een van de factoren die een militaire transformatie bemoeilijkt, is dat men de operationele effectiviteit van een nieuw concept altijd moet kunnen aantonen. In het geval van luchttransport en gemechaniseerde oorlogvoering, deden de initiŽle operationele concepten en de bijbehorende technologieŽn het minder goed dan de toen reeds bestaande vermogens. Slechts weinigen zagen de toekomstige mogelijkheden van die operationele concepten en technologieŽn. In beide gevallen was het van het grootste belang om een reeks met elkaar samenhangende experimenten, oefeningen en oorlogssimulaties uit te voeren, waardoor leiders met visie overtuigd konden worden van hun nut, en bewijs kon worden geleverd dat het de moeite waard was verder in deze nieuwe vermogens te investeren. In het geval van de gemechaniseerde oorlogvoering, werd een kritieke massa van personen in de Duitse landmacht in de gelegenheid gesteld te leren, hoe veel sneller gemechaniseerde strijdkrachten konden worden ingezet, dan vergelijkbare troepen in de Britse, Franse of Poolse legers.

Transformatie en de NAVO

Wanneer je naar de NAVO kijkt vanuit het oogpunt van transformatie, dan is het belangrijk om de in het voorafgaande besproken vragen te stellen over de concurrentievoordelen nu en in de toekomst. Het antwoord op die vragen kan nuttige inzichten opleveren over de mate waarin transformatie nodig is en de snelheid waarmee initiatieven moeten worden verwezenlijkt.

Er bestaat een brede consensus dat de huidige "concurrentieomgeving" van de NAVO is veranderd. De in vergelijking statische concurrentieomgeving uit de tijd van de Koude Oorlog is vervangen door een snel wisselend en complex veiligheidslandschap. De combinatie van nieuwe concurrenten en hun bestaande en nieuwe vermogens vormt een nieuwe veiligheidsuitdaging. Tot de nieuwe concurrenten behoren transnationale en non-state-partijen, die niet langer geÔdentificeerd kunnen worden aan de hand van de gebruikelijke kenmerken als grondgebied, grenzen en vaste bases. Ze hebben zeer uiteenlopende aspiraties en motieven, en opereren volgens allerlei verschillende regels.

De NAVO heeft op die nieuwe concurrentieomgeving gereageerd met een poging om het risico in te dammen, door een strijdmacht te creŽren met nieuwe vermogens en nieuwe concurrentie-eigenschappen om nu reeds bestaande en toekomstige dreigingen tegen te gaan. Tijdens de Top van Praag in 2002 kwamen de Bondgenoten overeen dat de NAVO-troepen wendbaarder en beter inzetbaar moesten worden, en dat zij hun werk gedurende een lagere periode moesten kunnen voortzetten. De omvang van de verandering die nodig is om een strijdmacht te creŽren die beschikt over een geÔntegreerde mix van de gepaste vermogens, betekent dat we duidelijk met transformatie te doen hebben. De belangrijkste motor voor dit alles is de NAVO-Reactiemacht (NRF).

De NRF is opgezet als een 20.000-man sterke, snelle reactiemacht, voorbereid op het voeren van een gevecht, inzetbaar binnen 5 tot 30 dagen, met een voortzettingsvermogen van 30 dagen. Iedere NRF zal bestaan uit een multiservice team, dat onder meer landmachttroepen ter grootte van een brigade zal omvatten, onderdelen van de luchtmacht plus vermogens voor commando en controle die tot 200 aanvallen per dag kunnen ondersteunen, en marinetroepen. Om inzetbaar te zijn, moeten deze troepen kunnen worden uitgezonden. Dit vereist technologische verandering in de zin dat strategisch luchttransport een noodzaak is, en een personele innovatie, in de zin dat soldaten van land- en luchtmacht moeten kunnen worden ingezet buiten de eigen landsgrenzen.

De NRF kan alleen succesvol zijn als een geÔntegreerd, multiservice team, als zij met behulp van technologische innovatie kan beschikken over moderne interoperabele systemen voor commando en controle. Om voldoende voortzettingsvermogen te hebben, zal de NRF moeten kunnen beschikken over effectieve, robuuste en flexibele logistieke vermogens. Een verbetering in het voortzettingsvermogen vereist innovaties op het gebied van processen, organisatie en technologie.

De behoefte aan een grotere interoperabiliteit is een van de meest significante uitdagingen voor de strijdmacht van ieder willekeurig land en vormt een bijzondere uitdaging voor de NAVO. Wat de NRF echter nog sterker tot de motor voor de transformatie van de NAVO maakt, is de koppeling tussen de NRF en het NAVO-concept voor een Network-Enabled Capability: NEC (De mogelijkheid om de capaciteiten van de strijdkrachten te verbeteren via ťťn geÔntegreerd communicatie en -informatienetwerk. Vert.). Deze koppeling kan er toe leiden dat de NAVO-troepen hun interoperabiliteit sterk verbeteren en een nieuwe krachtbron aanboren, n.l. die van de informatie-uitwisseling. Maar om deze mogelijkheden en het NEC-concept van de NAVO te realiseren in het huidige fiscale klimaat, zullen onvermijdelijk moeilijke financiŽle keuzes moeten worden gemaakt.

De noodzaak om in NEC te investeren, betekent ook een kans. De kans gezamenlijke concepten en experimenten te ontwikkelen, gericht op het vaststellen van de prestaties van network-enablede coalitietroepen voor alle te verwachten operaties. Als dit goed wordt gedaan, zou deze benadering ook een bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van empirisch bewijsmateriaal, dat nodig is om de NAVO te steunen, wanneer de leden moeten gaan investeren in de belangrijkste onderdelen van network-enablede vermogens. Een van de belangrijkste mogelijkheden om de ontwikkeling van een NAVO-NEC te versnellen, is te zorgen dat de Bondgenoten beter in staat zijn te leren van elkaars ervaringen met networked forces tijdens operaties, oefeningen en experimenten. De inzet van het Duits-Nederlandse Corps in Afghanistan bijvoorbeeld, vormde een gelegenheid bij uitstek om ervaringen op te doen en te leren van het gebruik van network-enabled en satellite-based communicatiemiddelen in een coalitieomgeving.

Een nieuw mechanisme dat ervoor kan zorgen dat de organisatie sneller gaat leren op dit terrein, is de Korte Cursus Network-Centric Operations. Deze cursus voor de hogere echelons zal vanaf juni 2005 worden aan geboden door het Geallieerd Commando voor Transformatie, in samenwerking met het NAVO-Centre of Excellence voor Commando en Controle en het Office of Force Transformation van het Amerikaanse Ministerie van Defensie.

Als men alle transformatie-initiatieven van de NAVO bekijkt, dan valt de oprichting van het Geallieerd Commando voor Transformatie op, als een belangrijke, organisatorische innovatie die ook in de toekomst vermoedelijk een grote bijdrage zal blijven leveren aan de huidige transformatie van de NAVO. Het werk van dit Commando en dat van de nieuwe NAVO-centres of excellence vormen tezamen een solide basis voor de transformatie van het Bondgenootschap op de langere termijn. Het succes van militaire transformatie, zo leert de geschiedenis, vereist leiders die het veranderingsproces kunnen aansturen en een cultuur die open staat voor verandering, die debat tolereert, en innovatie ondersteunt. Alleen de tijd kan ons leren, of de NAVO er in geslaagd is de kritische succesfactoren te verzamelen. Maar afgaand op de resultaten tot nu toe, zijn de vooruitzichten hoopvol.


John J. Garstka is adjunct-directeur concepten en operaties, van het Office of Force Transformation van het Amerikaanse Ministerie van Defensie